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不懂互聯(lián)網的沃爾瑪毀了1號店 恐難再翻身
一起惠2015-10-10 08:57:20605 次

    獲得成功的京東商城和聚美優(yōu)品,都各自有來源多樣的股東結構。多元化的好處是,電商平臺的發(fā)展方向不易被某個單一大股東的偏好和看法所挾持。1號店要想做好,股權多元化是必須的,后來但1號店卻恰恰是從一開始就落入了大股東的全面掌控,創(chuàng)始人控制權旁落,這等于是將發(fā)展方向的決定權全面從創(chuàng)始人手中轉讓給了大股東。如果大股東對這類事情并不在行,后果可想而知。


    沃爾瑪入股后,對于1號店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團隊之間始終有出入,沃爾瑪在乎的是有實際的利潤,而1號店卻一直在燒錢。


    2014年,于剛公開表示,前一年也就是2013年公司的銷售額為115.4億元。但在2015年的業(yè)績發(fā)布會上,于剛卻沒有披露前一年的銷售額,他對此解釋為“沃爾瑪方面的要求”。但更多人將此理解為2014年1號店的業(yè)績并不理想。


    而這也為于剛和劉峻嶺的出局埋下了伏筆。大股東急著將一號店沃爾瑪化,創(chuàng)始人的股權一再被稀釋,原本創(chuàng)業(yè)團隊的氣氛逐漸消失,這直接導致了于剛和劉峻嶺出走。


    一切在沃爾瑪入主之后出現微妙變化。1號店較為注重自身品牌形象,沃爾瑪則更注重開放平臺。若進行大發(fā)展的話,必然會出現一些諸如假貨之類的亂相,因此總有一只無形的手按著1號店開放平臺發(fā)展,其第三方賣家業(yè)務逐年滑落,對自營的依賴程度越來越高。不能不說,沃爾瑪在里面起了相當關鍵的作用。作為全球供應鏈專家,零售巨頭沃爾瑪的那套線下零售思維不可避免地對1號店的方向產生影響。


    1號店在去年還嘗試進行擴品類,向綜合性電商平臺轉變,但最終效果也不盡人意。手機和3C這類商品盯緊京東,挑釁式地派出無人機“轟炸東京”,開展創(chuàng)新性的營銷活動,但怎奈電商市場大局已定。1號店自身品類的擴充并沒有獲得沃爾瑪的支持,沃爾瑪對線上和線下的平衡策略做得很到位,堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業(yè)務的推進。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉效率、商品安全等指標的要求,也極大阻礙了1號店嘗試進行改變的努力。


    作為跨國零售巨頭,沃爾瑪在華的拓展腳步并不順利,之前曾10億美元收購線下連鎖超市好又多,但卻用了好幾年時間才完全整合完畢,之后又遭遇各種擴張問題,在華門店開開關關,發(fā)展速度并沒有想象中那么快。1號店可以算是沃爾瑪在華投下的一個重注,沃爾瑪用了4年時間證明1號店的方向是錯的,這才有了之后沃爾瑪收購創(chuàng)始人和其他股東剩余股權,100%控股1號店這一幕,沃爾瑪要甩開膀子按照自己的方式去干了。


    但電子商務市場的紅利期已經過去,即便1號店10倍于京東的投入也不大可能再造一個綜合平臺電商了,何況上面還有個對各項指標相當看重、近乎于嚴苛的大股東沃爾瑪。1號店的品牌形象已經固定,就是個垂直類快消電商,不大可能從飲食類快消品一步跳到綜合電商行列,市場環(huán)境已不允許,其自身條件亦無法辦到。


    雖然1號店已具備進行全品類拓展的條件,可如果沃爾瑪通過挖掘效率潛力來做到最佳的成本控制,那就涉及到要在其他環(huán)節(jié)下大力氣,如物流配送、社區(qū)配送等。然而,這些都是精細活,目前為止沒幾家能做得很好,沃爾瑪有什么本事能做好呢?


    眼下的一號店,恐怕很難在京東,天貓和易購的夾擊下翻身了。

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