星巴克推出外賣業(yè)務(wù)，這將直接影響咖啡外賣市場，特別是它的主要挑戰(zhàn)者——瑞幸咖啡。目前，后者還沒打算盈利，會繼續(xù)燒錢。

此前，咖啡外賣一直是星巴克沒有涉足的業(yè)務(wù)。恰恰就在星巴克沒有進(jìn)入的空白市場，先有連咖啡代購星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑戰(zhàn)。

特別是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。

星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外賣戰(zhàn)團，首先被沖擊的，就是瑞幸咖啡，這也意味著，瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克進(jìn)入第二階段......

第一階段

瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功

半年布局600多家店

成大陸第二大咖啡品牌

瑞幸咖啡已經(jīng)成為時尚生活的一部分。

小藍(lán)杯、白唇鹿……自今年年初起，演員湯唯、張震攜手代言的新銳咖啡品牌——luckin coffee瑞幸咖啡風(fēng)起云涌般出現(xiàn)在各大商圈寫字樓的電梯、茶水間里。隨著咖啡快閃店、北京電影節(jié)、甜品節(jié)等超級話題不斷發(fā)酵，luckin coffee迅速風(fēng)靡全國，成為人手一杯的“網(wǎng)藍(lán)咖啡”。

這個于去年年末成立的咖啡品牌，短短6個月內(nèi)就在中國開設(shè)了660多家分店。

雖然不及星巴克的3000多家門店，但這個新興品牌已超越了英國的咖世家(Costa Coffee)，成為中國門店第二多的咖啡品牌。后者在中國經(jīng)營10年后，僅有420家門店。

自2018年1月起在北京、上海等13個城市進(jìn)行的試運營，截止到5月8日，luckin coffee累計完成訂單約300萬份，銷售咖啡約500萬杯，服務(wù)用戶130多萬人。

而瑞幸咖啡多外賣發(fā)力，挑戰(zhàn)星巴克的舉動，從最初的噱頭，也陸續(xù)變成了現(xiàn)實。星巴克要做外賣，就是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功的最好證明。

新型消費者

和星巴克死忠粉的對立

事實上，從消費者來說，消費群體正在分裂成兩部分，即新興消費者和星巴克的死忠粉。

高盛(Goldman Sachs)分析師寫道，瑞幸咖啡正在“通過補貼和廣告來積極投資于客戶獲取和做大規(guī)模，并將自己定位為一個顛覆者——以更低價格和更大便利提供咖啡體驗。它還緊緊聚焦于年輕的辦公室職員。”

從公司成長周期來說，瑞幸咖啡也到了一個從拼規(guī)模到拼運營能力的關(guān)口。

瑞幸咖啡第一個階段任務(wù)——布局，已經(jīng)完成。

在瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克時，微信朋友圈里分裂成兩派。三分之一支持瑞幸咖啡的認(rèn)為，外賣便捷，而三分之二支持星巴克的，認(rèn)為產(chǎn)品、環(huán)境，還有習(xí)慣等綜合因素，都愛著星巴克，口口聲聲“支持星爸爸”。

我問過一個星巴克死忠粉，為何如此偏愛？他說，在他的意識里，咖啡=星巴克，約人小聚，下午茶什么，全都是選擇星巴克，“習(xí)慣了！”

第二階段

陷入持久戰(zhàn)

沒有盈利時間表

還要繼續(xù)燒錢？

瑞幸咖啡A輪融資，獲得了資本市場的認(rèn)可。此次融資來自于四家知名機構(gòu)，其中包括全球最大的私募股權(quán)投資公司之一的新加坡政府投資公司(GIC)。

在完成A輪2億美元融資后，瑞幸咖啡不缺錢，但是不能再燒錢。如何贏得消費者的認(rèn)同，需要耐心。

最關(guān)鍵的，是瑞幸咖啡自身的發(fā)展，決定了需要這種耐心。

理由有三點：

瑞幸咖啡的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到660家。

這個規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了公司組織結(jié)構(gòu)和組織力匹配度的極點。這個規(guī)模，決定企業(yè)成長的力量不是錢，而是管理能力。

雖然咖啡行業(yè)在品類上有獨特性，但是人性的復(fù)雜度卻是一樣的，而且管理半徑的衰減也是一樣的。

瑞幸咖啡在補貼之后，如何保持消費者持續(xù)的復(fù)購率，是核心問題。

否則，無法盈利的話，規(guī)模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？

挑戰(zhàn)星巴克，急不得。

星巴克不是一個腐朽、老化的品牌，仍然在巔峰狀態(tài)。因此，要打敗星巴克需要一個長期的積累，瑞幸咖啡的市場價值是確立自己的江湖地位。

綜合上面的三點，對瑞幸咖啡來說，第一階段是規(guī)模，要快；第二階段是穩(wěn)健，要慢。

但是，從瑞幸咖啡創(chuàng)始人的言語中，仍然試圖延續(xù)高舉高打的快節(jié)奏。

據(jù)稱，瑞幸咖啡本輪融資將主要用于產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展。而瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在接受媒體采訪時表示，公司沒有設(shè)定盈利的時間表，也做好了長期虧損的準(zhǔn)備。

這樣看來，首杯免費、買二贈一、買五贈五等促銷燒錢模式還會持續(xù)很長一段時間。

不盈利的危險：

補貼不完全適合餐飲業(yè)

對消費者來說，燒錢是一個大好事。

但對于瑞幸咖啡來說，在我看來，這是一個危險的信息。660家店的規(guī)模，還不考慮盈利，規(guī)模越大越危險，原因有以下四點。

首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續(xù)戰(zhàn)斗力不是來自資本，而是終端的運營能力。

其次，打車補貼那一套并"不完全"適合餐飲業(yè)。

打車軟件的競爭，屬于輕資產(chǎn)。車和人，都不是打車軟件公司的，只是外掛；但是瑞幸咖啡在擴展城市時，不僅要重金開店，還要投入大批人力。

這意味著，當(dāng)門店越多，人力資源管理難度就越大；運營效率可能會越低，管理成本就越高。

第三，瑞幸咖啡和星巴克，兩者實力太懸殊。星巴克對市場多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗腦。

第一張圖，單看近一個月的活躍度，瑞幸咖啡還是可以的；第二張圖，一對比，瑞幸直接被秒殺了。

星巴克在中國被視為高端市場品牌，目前在中國咖啡連鎖店市場占據(jù)80%的份額，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度開設(shè)門店。

其強有力的品牌運作意味著房地產(chǎn)開發(fā)商青睞它，愿意把最好的位置留給它。而瑞幸咖啡目前才660家店。

第四點，瑞幸咖啡要通過提升復(fù)購率，提升盈利能力，為持久戰(zhàn)創(chuàng)造耐力。

瑞幸咖啡“挑戰(zhàn)”星巴克注定是一場持久戰(zhàn)。

星巴克自身沒有戰(zhàn)略上的失誤，仍然具有強大的運營系統(tǒng)，并且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的占有率，也從60%增長到80%。

星巴克光環(huán)仍然耀眼。進(jìn)入中國二十多年，星巴克培養(yǎng)了一批死忠粉。

星巴克的競爭維度已經(jīng)是企業(yè)文化競爭，代表一種生活方式。在道哥“段位競爭”的分析工具中，星巴克處在最頂端。

從星巴克的死忠粉批評瑞幸咖啡的評論中，可以明顯地看出一種共性，就是把星巴克認(rèn)為是調(diào)性。

猜想一下

瑞幸咖啡的戰(zhàn)略會怎樣改變

對現(xiàn)在的瑞幸咖啡來說，最好的競爭策略不是在全國拼規(guī)模，而是在局部市場打殲滅戰(zhàn)。與其傷其十指，不如斷其一指。

在這方面，瑞幸咖啡應(yīng)當(dāng)向巴奴毛肚火鍋學(xué)習(xí)。

巴奴挑戰(zhàn)海底撈時，分別在無錫和鄭州兩個市場，采用蜂巢式布局，打出了品牌的勢能。同樣，瑞幸咖啡也需要在局部市場打出品牌勢能，然后把光環(huán)帶到其它區(qū)域。

同時，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，燒錢的方式不會做到持續(xù)發(fā)展，結(jié)局很可能是，犧牲自我，受益他人。

就在最近，我聽說，瑞幸咖啡一挑戰(zhàn)星巴克，結(jié)果讓“連咖啡”實現(xiàn)了盈利，還把“連咖啡”的市場估值又做大了。

那么，瑞幸咖啡第二階段應(yīng)該如何打持久戰(zhàn)？

第二個階段的主要任務(wù)有兩個：對內(nèi)是提升經(jīng)營能力而不是繼續(xù)擴大規(guī)模；對外是建立消費者口碑和行業(yè)口碑，用價值主張來攻打星巴克，而不是用產(chǎn)品PK。