近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提升，居民消費(fèi)能力的升級以及人口結(jié)構(gòu)的變遷，“便利”的需求不斷被催生，在大賣場和百貨關(guān)店潮下，便利店憑借著與消費(fèi)者親密的距離，在疲軟的零售行業(yè)中表現(xiàn)亮眼，一直保持著客觀的增長速度。不過，雖然增長勢頭良好，但對照日本的便利店，國內(nèi)的便利店在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店布局與渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺，有數(shù)據(jù)顯示，日本的便利店市場份額已經(jīng)超過了超市，兩者占比約為54%：46%，而在中國，這個比例是8%：92%。電商巨頭們顯然已經(jīng)嗅到了這一跡象，在線上流量紅利逐漸消失的當(dāng)下，焦慮的京東、阿里、蘇寧都紛紛喊出“智慧零售、新零售、無界零售”等口號，深入布局線下戰(zhàn)場，意圖利用自身供應(yīng)鏈與物流實(shí)力，占領(lǐng)線下零售這一巨大的市場，而這場戰(zhàn)爭的導(dǎo)火索，便是布局便利店。天貓小店、蘇寧小店、京東便利店在短時間內(nèi)的快速擴(kuò)張，可以很好的說明這一點(diǎn)。不難看出，在經(jīng)歷了猩便利、繽果盒子類的無人貨架等概念性業(yè)態(tài)的泡沫之后，市場和資本逐漸變得理性，重新審視便利店作為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的價值點(diǎn)，2018年的便利店，注定要掀起一陣腥風(fēng)血雨。便利店成風(fēng)口？電商巨頭的高歌猛進(jìn)傳統(tǒng)的便利店算得上是一個“慢行業(yè)”，像7-11、羅森等知名的便利店進(jìn)入中國市場已超過20年，但仍在“千店級”規(guī)模，平均算的話，一年的開店數(shù)僅有10家左右，一直在不緊不慢的穩(wěn)步發(fā)展。而最近兩年，阿里、京東的“百萬便利店”計(jì)劃和蘇寧年開1500家蘇寧小店的目標(biāo)可謂打破了這一穩(wěn)定的格局。以羅森、7-11、全家為代表的日系便利店和本土便利店們明顯感覺到了危機(jī)感，紛紛加速外延式擴(kuò)張，開始修煉“快功夫”，勢必要守住自己這“一畝三分地”。在筆者看來，看似不怎么起眼的小便利店之所以能夠突然間受到各大電商巨頭的青睞，主要原因有以下兩點(diǎn)。從發(fā)展趨勢來看，便利店所蘊(yùn)含的能量無可限量。在消費(fèi)升級的大背景下，整體的市場已經(jīng)不是以往的大眾化市場，變?yōu)榱朔謱踊⑿”娀?、個性化的市場。這是一個市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的根本變化。而且居民收入水平的提升淡化了價格敏感度，加上生活節(jié)奏的不斷加快，使得人們更加注重對于品質(zhì)和便利的需求，而便利店能夠很好的順應(yīng)這一趨勢，從而在蕭條的零售行業(yè)中“屹立不倒”，并展現(xiàn)出強(qiáng)大的增長趨勢。而且，根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元時，便利店行業(yè)便會逐漸步入成熟期。目前中國的人均GDP已十分接近這一數(shù)字，可見便利店存在著一定的空白市場，其巨大的發(fā)展?jié)摿κ请娚叹揞^們能夠?yàn)橹鶆拥闹饕蛩?。從自身的角度來說，線上紅利漸衰、獲客成本越來越貴，純電商的模式已經(jīng)即將觸碰天花板，零售市場線上與線下的整合已成為不可避免的潮流，特別是對電商巨頭們而言，線下市場的爭奪已然成為了新的戰(zhàn)場，利用自身供應(yīng)鏈與物流優(yōu)勢來向便利店領(lǐng)域擴(kuò)張似乎在合適不過了。而電商便利店在追求品牌曝光的同時，更多的是充當(dāng)一個流量和數(shù)據(jù)的引流入口，來吸引還未在淘寶或者京東等平臺上有過購物經(jīng)歷的老年人和兒童，從而獲得更多的用戶流量來引流線上。一半海水，一半火焰：便利店尚存多面頑疾表面光鮮的便利店的未來雖有著十分巨大的想象空間，但在當(dāng)下，仍然在面臨著內(nèi)憂外患的行業(yè)危機(jī)。首先是便利店行業(yè)本身的屬性決定了單店的低收益和小體量，在房租和人力成本的不斷上漲的面前，運(yùn)營成本不斷飆升，而資本和新零售概念的介入也并不能改變這個行業(yè)的生存規(guī)律。有數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)資便利店的平均日銷售額為4,727元，不足日本7-11的1/9，僅為羅森日均銷售額的1/7。在盈利水平方面也存在顯著差距，國內(nèi)大多便利店的毛利率和凈利率都顯著低于日本系便利店。而就算是已在中國深耕幾十年的三大日系便利店，也只有全家開始盈利，可見，提高盈利能力是所有便利店所面臨的重要挑戰(zhàn)。鮮食餐飲被視為便利店引流、提升毛利率的關(guān)鍵，但售賣鮮食前提是高投入，從鮮食工廠、選品、物流、設(shè)備等等，便利店的后端鏈條長度和復(fù)雜程度有時甚至高于大型零售，其中還要承擔(dān)一定的貨損風(fēng)險，大多數(shù)便利店的店主為了減少損失，索性將鮮食餐飲拒之門外，導(dǎo)致利潤率上漲緩慢。如此，便陷入了“不做鮮食等死，做了鮮食找死”的惡性循環(huán)。包括便利店+生鮮的商業(yè)模式也是一樣，由于生鮮產(chǎn)品損耗率較高，在保管、品控、物流運(yùn)輸?shù)确矫嫱瑯有枰度氪罅康倪\(yùn)營成本，使得很多便利店商家望而卻步，長此以往，也就造成了那些看似高大上的便利店卻在虧損中掙扎的處境。除此之外，其他較為垂直的店鋪也在不斷瓜分著便利店的市場。我們都知道，中國的市場擁有者極為豐富的餐飲業(yè)態(tài)，社區(qū)附近大街小巷的餐飲多如牛毛，隨著中式快餐品牌的進(jìn)一步發(fā)展，以及標(biāo)準(zhǔn)化程度的進(jìn)一步提高，便利店涉入較淺的鮮食餐飲完全無法與之抗衡。加上百果園、良品鋪?zhàn)舆@樣的水果類、零食類的專業(yè)小業(yè)態(tài)店鋪的快速發(fā)展，更能滿足在消費(fèi)升級下人們對商品品質(zhì)的高質(zhì)量要求，百果園官方數(shù)據(jù)則顯示，2017年百果園門店總數(shù)為2645家，增長54.6％，盈利情況尚佳。并且品類還在不斷擴(kuò)展，這對便利店而言，無疑又是從自己身上割了一塊肉。還有，現(xiàn)在大部分較為成型的社區(qū)附近基本都會設(shè)立一些社區(qū)超市，與便利店相比，商品的SKU更加豐富，也沒有了便利店中商品10%的溢價，甚至于選址也優(yōu)于便利店，更加貼近消費(fèi)者。如此看來，便利店的優(yōu)勢蕩然無存，能夠勉強(qiáng)生存下去就已經(jīng)是萬幸了。而曾經(jīng)那些輝煌一時的便民服務(wù)，也已經(jīng)伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展成為了雞肋，水電煤氣費(fèi)用、訂火車票甚至家政服務(wù)等增值服務(wù)，完全可以通過手機(jī)解決，想要以此帶來業(yè)務(wù)上的改觀無異于癡人說夢。那么，看似已經(jīng)走投無路的便利店，究竟該何去何從，電商巨頭的加持究竟能否助其煥發(fā)第二春呢？從自身優(yōu)勢出發(fā)，打造全新生態(tài)便利店如今，便利店想要得以生存，必須打造差異化發(fā)展，利用電商平臺自身的優(yōu)勢，在終端模式、商品組合、業(yè)務(wù)延伸、數(shù)字化、供應(yīng)鏈及業(yè)務(wù)拓展等方面發(fā)力，不斷滿足日益分化的消費(fèi)者需求，才能真正在零售市場中占據(jù)一席地位。具體來說，無論商業(yè)規(guī)則如何改變，其本質(zhì)都是要為消費(fèi)者提供更有價值的商品和服務(wù)，隨著消費(fèi)者生活水平的提高，解決“最后一公里”的購物問題將是零售企業(yè)和資本市場搶占的重要陣地。而便利店作為天然的前置倉，結(jié)合電商平臺物流的優(yōu)勢，可以很好的解決這一問題。30分鐘的便利到家服務(wù)能夠?qū)⒁酝闶燮髽I(yè)與消費(fèi)者之間的失聯(lián)狀態(tài)變?yōu)閷?shí)時鏈接、形成一種更緊密的關(guān)系。同時，還可以減少供貨負(fù)擔(dān)和庫存的壓力，保證了新鮮食品的質(zhì)量。再者，一定抓住消費(fèi)者的碎片化需求，未來便利店大概率會并呈現(xiàn)出“千店千面”的特征。根據(jù)消費(fèi)者不同的需求來不斷開發(fā)不同的細(xì)分商品、店群或子業(yè)態(tài)，比如“便利店+生鮮+干洗+書店+茶飲”等各種便民服務(wù)，打造多業(yè)態(tài)的有機(jī)復(fù)合體，在呈現(xiàn)出更多的個性和特色的同時，也建立起了商品組合差異的優(yōu)勢。最后，也就是老生常談的通過科技和人工智能的賦能來實(shí)現(xiàn)對便利店行業(yè)的全方位升級。在高租金、高人工成本的重壓之下，想要探索出能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式還是要將便利店的無人化作為未來的一個重要方向，雖然無人便利店在常規(guī)便利店面前遭遇過低谷，但其技術(shù)的應(yīng)用可以作為一種補(bǔ)充而存在，用有溫度的人加上無人化的智能設(shè)備，比如智能取貨柜、電子價簽、智能大屏、自助收銀、刷臉支付等等，諸如此類的組合形態(tài)能夠很好的讓消費(fèi)者獲得更有品質(zhì)和個性化的服務(wù)，提升便利店與消費(fèi)者之間的溫度。而且，基于電商平臺上龐大的用戶數(shù)據(jù)和消費(fèi)數(shù)據(jù)，可以通過人工智能技術(shù)加深對消費(fèi)者行為的認(rèn)知，用技術(shù)與數(shù)據(jù)推動便利店人、貨、場的關(guān)系重構(gòu)。更加精準(zhǔn)地看清細(xì)分客群的產(chǎn)品偏好、價格偏好，從而優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)鏈精益性、運(yùn)營效率和銷售質(zhì)量。特別是在生鮮供應(yīng)鏈方面，能夠得到更好的庫存優(yōu)化和損耗控制，解決其盈利難的困境。可以預(yù)見，大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的應(yīng)用將成為改變便利店市場格局的重要催化劑?？偟膩碚f，線下零售水很深，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象中那么簡單。而便利店更是一個要耐得住寂寞的領(lǐng)域，變革的深水區(qū)才剛剛到來，想要靠短期的噱頭來吸引眼球套現(xiàn)或通過資本盲目擴(kuò)張只會導(dǎo)致自取滅亡。只有創(chuàng)造出全新的業(yè)態(tài)，更加準(zhǔn)確的切入目標(biāo)消費(fèi)者的生活，為消費(fèi)者創(chuàng)造更加便利、快捷、時尚、休閑的生活價值，才是新零售環(huán)境下便利店變革的方向。未來，新零售便利店必將呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，甚至能夠服務(wù)于城市社區(qū)信息的連接，要知道，多元化創(chuàng)新永無止境，不管是傳統(tǒng)便利店還是電商便利店都需要抓住轉(zhuǎn)型的核心，穩(wěn)步前行，才能真正得以健康的發(fā)展。而作為消費(fèi)者，也更加希望能夠享受到便利店所提供的更多便利。

收銀臺上一個被翻爛的本子，里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農(nóng)夫山泉、百事可樂等等，隨手翻翻，有時同一款產(chǎn)品甚至能看到幾個不同的電話號碼。這大概是全國數(shù)百萬家夫妻小店的真實(shí)情況，他們還有一個有趣的稱呼，叫做螞蟻雄兵。手機(jī)玩的溜，互聯(lián)網(wǎng)化卻只有支付寶和微信支付“全國有近700萬家小店，1-3線城市數(shù)量占比約50%，呈現(xiàn)出強(qiáng)集約化效應(yīng)。一線城市擁有全國6%的人口，共有53萬家小店，占比7%；二線城市擁有全國19%的人口，共有114萬家小店，占比16%；三線城市擁有全國21%的人口，共有181萬家小店，占比25%。”星瀚投資總監(jiān)魏坤告訴鋅財(cái)經(jīng)。別小看這些小店，他們幾乎貢獻(xiàn)了整個零售渠道40%的出貨量，其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三線城市、縣級市。有意思的是，夫妻小店這個“硬骨頭”，早就被無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司反復(fù)啃食過，但無論是供應(yīng)鏈賦能，或者無人零售，都沒有拿出過漂亮的成績單。店商互聯(lián)的突然倒閉和宣告破產(chǎn)，曾獲雷軍投資，紅極一時的B2B快消品供應(yīng)鏈電商平臺店達(dá)，也在去年的低調(diào)借著鹽改轉(zhuǎn)型?！胺蚱薜甑慕?jīng)營，一般就是兩口子，真再雇個人，賬算不過來?！惫?CEO萬曉莉說，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很難實(shí)現(xiàn)拓展和擴(kuò)張。然而，從2015年開始，電商巨頭們就不約而同地打起了“夫妻店”的主意?！拔磥砦迥昃〇|將在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半在農(nóng)村?！弊詣?qiáng)東去年高調(diào)宣布這一消息，已經(jīng)過去1年多。隨后，“天貓小店”的快速跟進(jìn)，證明了阿里零售的同樣重視。去年鋅財(cái)經(jīng)曾有多篇文章報道過，那么，這個被阿里和京東，視為線下流量最后入口，權(quán)利鏖戰(zhàn)的新戰(zhàn)場，新零售的最后一塊硬骨頭，究竟有什么魔力？1、鐵公雞身上如何拔下一根毛？“他們精明的很。”鮮世紀(jì)創(chuàng)始人廖川跟鋅財(cái)經(jīng)分享了，有天他剛到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一個年輕人打聽隔壁店鋪情況。“你打電話給這個中介，這一代房子都是他在負(fù)責(zé)。”老王一邊嗑瓜子，一邊拿出一張中介名片，小伙子道了謝就走了。眼看小伙子走遠(yuǎn)了，廖川問老王，隔壁店鋪明明也是他的，為何要多此一舉。老王風(fēng)輕云淡的回答道?！爸薪槭俏业艿苈?，這樣他能多業(yè)績?！逼鋵?shí)，存活下來的夫妻小店或者社區(qū)便利店，比平臺更理解周邊用戶的需求，民間智慧，加上一點(diǎn)點(diǎn)土地紅利，他們就可以活得很滋潤。而在選品和擺放之中，他們有更大的學(xué)問?！磅r食作為全家、7-11的主要盈利產(chǎn)品，一來因?yàn)槊矢?；二來這類的商品力，并不依賴于品牌，更多依賴技術(shù)和和口感，賦予的渠道品牌力?！绷闶蹣I(yè)資深人士萬德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品銷售的預(yù)期是相同的。這很好的解釋了為什么夫妻小店中，經(jīng)常有不知名品牌的洗發(fā)水、紙巾等的出現(xiàn)，因?yàn)槊矢摺？恐@些“民間智慧”，夫妻小店依然能在電商的沖擊下活下來，但巨頭不會無聊到去做現(xiàn)在或者未來都不能賺錢的事情。以杭州的社區(qū)生鮮店Mr.please為例，店主老張告訴鋅財(cái)經(jīng)潘越飛，商品算平均毛利率在20%-30%之間。“6月份開張?jiān)嚑I業(yè)，9月份大概掌握了的這個小區(qū)的消費(fèi)規(guī)律，控制住了貨損，就開始盈利了，現(xiàn)在每天能賣6000-8000左右?！遍_業(yè)當(dāng)天的日營業(yè)額近2萬，是相隔30米的鮮豐水果店日理想銷售額的2.5倍。但傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)模式，似乎這塊“硬骨頭束手無策”。據(jù)前京東O2O業(yè)務(wù)部高管分享，當(dāng)年京東曾對到家物流做過很多MVP實(shí)驗(yàn)，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)送餐有極大的需求但是不賺錢，而后對到家服務(wù)的許多研究成果，在后續(xù)物流中也有應(yīng)用。O2O大戰(zhàn)之后，生活服務(wù)類的項(xiàng)目大多悟出了一個道理，除了省錢沒有什么是剛需。這對客單價可能不超過20塊的夫妻小店來說，尤其適用。拿店達(dá)app來說，當(dāng)時在蘇州做地推，靠著比傳統(tǒng)渠道價格更低的爆款產(chǎn)品紅牛作為切入點(diǎn)，地推團(tuán)隊(duì)一次又一次地拜訪商家，說服其安裝店達(dá)的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)：干線物流示意圖但問題是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，當(dāng)優(yōu)惠和補(bǔ)貼過去，老板還是會拿起電話，找到經(jīng)銷商的號碼，然后下一批訂單?！熬褪且?yàn)槔麧櫟桶?，稍不注重效率一兩個點(diǎn)就沒了。”店達(dá)董事長芮赟表示。這就產(chǎn)生一個問題，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模+流量的打法在這里無法試用。傳統(tǒng)夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和縣市級的代理商直接拿貨。轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)：生活服務(wù)模式的配送示意圖假設(shè)服務(wù)商越過地區(qū)代理商，找到源頭供應(yīng)商，中間的差值就成了服務(wù)商的利潤率，所以，去掉中間商，直接服務(wù)夫妻小店和供應(yīng)商，仿佛給人無限的想象空間。按照互聯(lián)網(wǎng)思維，這時候服務(wù)商只需要做三件事情：第一，研發(fā)連接雙方的APP；第二，在各地區(qū)建大型倉庫；第三，拉上四通一達(dá)做好配送?？蓡栴}是，連京東和阿里都無法保證盈利的快消品供應(yīng)鏈，一個依靠第三方物流公司的平臺，又應(yīng)該通過什么盈利？靠全國性的供應(yīng)鏈規(guī)模？轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)：物流系統(tǒng)比看起來的復(fù)雜的多店商互聯(lián)似乎已經(jīng)給出了答案，但在店達(dá)的采訪中，芮赟并沒透露供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)整體盈利的跡象。單個地區(qū)供應(yīng)鏈無法實(shí)現(xiàn)盈利，推向全國只會虧的更多。而另外一個無法忽視的點(diǎn)在于，在夫妻小店的場景中，店主拒絕只接受一家供應(yīng)商服務(wù)，他們的擔(dān)心很簡單，未來有一天壟斷會帶來成本的提升。據(jù)萬德乾透露，目前阿里零售通為夫妻小店供應(yīng)的商品比例，平均占比在30%。看起來，僅靠供應(yīng)鏈盈利并不太靠譜。2、要的多，不如挖的深“我們占了跨境商品客單價高的優(yōu)勢。”海拍客COO徐虹分享，海拍客平臺上的商品都通過京東物流配送到三四五線城市的母嬰店，一罐奶粉的配送成本，從保稅倉到中部地區(qū)，大概在15元左右，如果走大貨貿(mào)易的物流成本會再低一些。但這些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和餓了么或者美團(tuán)這樣的眾包平臺的配送成本比，快消品的利潤也實(shí)在是太低了。一瓶洗發(fā)水售價才20塊，更別說2塊錢一罐的可樂了?！皡^(qū)域代理商的模式這么多年一直存在，就證明其供應(yīng)效率依然是最高效的?！比f德乾在采訪中反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他認(rèn)為，如果沒有提供其他增值服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺光靠類似傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)整體盈利是幾乎不可能的。但不同的快消品適合不同的供應(yīng)鏈，以可樂這類短供應(yīng)鏈為例，雖然在全國的生產(chǎn)廠超過10個，但上海地區(qū)的廠就只負(fù)責(zé)上海地區(qū)，出了上海，所有的條件都需要重新談過。鮮世紀(jì)零售B2C系統(tǒng)“根本沒有總部一說。”廖川說，很多平臺和品牌的簽約都是胡扯，開個會合個影，宣傳一做，還是要一個個代理商不停的跑。如果說B2C的生意，用戶規(guī)?；?yīng)大于供應(yīng)鏈規(guī)?；男?yīng)；那么B2B的生意，就是供應(yīng)鏈效應(yīng)大于用戶規(guī)模化效應(yīng)。“飲料即食在便利店的效率遠(yuǎn)高于B2C電商，在飲料類、即食類品類的供應(yīng)鏈效率方面，到店的供應(yīng)鏈效率大大優(yōu)于B2C?！蔽豪ぬ貏e提到這一點(diǎn)?！吧疃群蛷V度最直接的體現(xiàn)就是財(cái)報的天壤之別，”廖川告訴鋅財(cái)經(jīng)，2B的生意不適合燒錢和補(bǔ)貼，鮮世紀(jì)整體供應(yīng)鏈上是幾乎可以打平，甚至能夠微弱盈利。商品流和現(xiàn)金流示意圖“RetailisDetail?！边@也是廖川在采訪中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話。所有的事情都源自細(xì)節(jié)，商品毛利率，拆分到倉庫、人員、物流，然后再一級級往下扣?！叭魏问虑槌^三步就會變得復(fù)雜和容易出錯，但是借助信息化和外部設(shè)備，員工只需要跟著提示做不會出錯?！绷未ㄑa(bǔ)充，大到倉庫位置，倉庫形狀，小到商品擺放，如何拿貨，如何打包，都是一門學(xué)問?！皝G框還是分揀，是要看商品的。”不同角色對科技的需求而物流也是件復(fù)雜卻不好掙錢的事。“如何節(jié)約費(fèi)用，其實(shí)路線非常重要?！闭粕峡熹NCOO王璐，在之前的采訪中表示，當(dāng)用戶下單后，系統(tǒng)會根據(jù)店主位置，智能排線。就像外賣訂單一樣，假如一輛車有18個地點(diǎn)，那么系統(tǒng)自動規(guī)劃好路線。司機(jī)在裝貨時，也是按照先后順序來裝。最后一個裝上車的一定是最先送達(dá)的，這樣能節(jié)約卸貨時間。效率依然是這件事情的關(guān)鍵，除了之前提到的倉庫，在物流和配送體系中門道也不少。這也和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司想的不一樣。品牌方的地區(qū)供應(yīng)商，在地區(qū)的物流體系中有一個弊端，那就是物流末端的進(jìn)銷能力特別差。“因?yàn)閱纹返脑?，通常供?yīng)商不會為了2、3箱可樂就配送，但是如果2箱百事可樂，2箱可口可樂，再加上幾箱農(nóng)夫山泉或者營養(yǎng)快線，那我就送了?！绷未ㄑa(bǔ)充。據(jù)說，在最新的倉庫中鮮世紀(jì)對倉庫做了升級對品牌方來說，鮮世紀(jì)和掌上快銷就好像一個第三方服務(wù)公司，不僅幫著賣貨，還解決物流和倉配的問題，真正的化零為整。把上千種SKU，分類，規(guī)整，設(shè)計(jì)自己的體系，然后和品牌商已有的物流系統(tǒng)進(jìn)行磨合，從而取代從前的第三方服務(wù)公司，而非經(jīng)銷商體系。平臺需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，創(chuàng)造效率，從而產(chǎn)生價值。“他們并不太需要科技。”在有贊CEO白鴉看來，單獨(dú)為夫妻店做小程序或者SaaS或者做一個小程序，都不是一個可行的生意，原因是他們不需要，或者他們根本用不到。對這樣的小店，金融和科技還略顯奢侈對于科技，這些夫妻小店們似乎也并不太感冒，而無人就更是奢侈。但金融的需求，卻是存在的。比如支付寶之前推行的收款碼和多收多貸計(jì)劃，就是能夠通過線下的掃碼支付，讓這一部分店主也能夠享受金融服務(wù)，甚至還能在1688上賒貨。而大部分B2B平臺最后都切了供應(yīng)鏈，比如找鋼網(wǎng)。但這些事情，可能還沒有那么快發(fā)生在如鮮世紀(jì)或者掌上快銷這樣的平臺上。商業(yè)模式取勝的O2O，遇上了規(guī)?；?yīng)的B2B，終于要在新零售的時代中，找到出路。問答鮮世紀(jì)創(chuàng)始人|廖川Q：全國性的復(fù)制有沒有可能性？運(yùn)營數(shù)據(jù)有哪些可以分享？A：區(qū)域先做深再做廣，這還涉及到管理極限的問題，也涉及到是不是已經(jīng)有了模型再去拷貝。我們正在拷貝已有模式，逐漸進(jìn)行全國性擴(kuò)張。整個運(yùn)營成本控制在5.0%左右，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營盈利。覆蓋了20000個便利店，30個品牌商，平臺上共有3000-4000個SKU。從上海開始，向蘇州、寧波、無錫等地拓展，已經(jīng)建立了五個信息化的物流營運(yùn)中心。星瀚投資總監(jiān)|魏坤Q：有哪些數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)，在投資機(jī)構(gòu)的眼里，認(rèn)為這個賽道正在處在風(fēng)口上？A：眾所周知，隨著物聯(lián)網(wǎng)+和移動互聯(lián)網(wǎng)的的不斷滲透，互聯(lián)網(wǎng)的紅利已經(jīng)走到末期，流量成本越來越高，各類電商增長趨勢都開始放緩，零售、快消等行業(yè)的線上線下交易比例基本處于穩(wěn)定狀態(tài)，而線下消費(fèi)仍有極大的市場空間。零售業(yè)資深人士|萬德乾Q：日本便利店雖然單店盈利能力非常強(qiáng)，但是整體依然處在虧損或微利狀態(tài)，這是為什么？A：總部管理成本的問題，因?yàn)槟壳暗娜笕障当憷?，在中國市場依然處在初期拓展階段。在確保單店盈利（即保障加盟者盈利）的情況下，總部運(yùn)營成本依然無法得到利潤的整體正向指標(biāo)?！褚?guī)?；_實(shí)能夠帶來成本的下降，但如果模式本身無法盈利，虧損只會越來越大?！褚粋€瓶子塞滿乒乓球，還可以放巧克力豆，然后還能放下很多的沙子，排列和組合很重要，用更少的車，跑更多的店，送更多的貨。

“創(chuàng)新”一詞，越來越頻繁地在如今中國的實(shí)體零售業(yè)態(tài)改革、升級中被提及，在過去短短半年的時間里，從無人便利店到無人販?zhǔn)蹤C(jī)，跟風(fēng)趕潮流者有之，摸索探路者亦有之。而說到便利店，日系便利店里有兩家是大家頻頻提及、模仿、分析的樣本，一是7-Eleven，另一個便是羅森，他們在新的形態(tài)、模式上，也有著自己的嘗試與探索。不過就中國市場而言，早于7-Eleven進(jìn)入中國市場的羅森，不管是從店面規(guī)模還是經(jīng)營情況的諸多表現(xiàn)上卻遠(yuǎn)不如前者。而在中國本土便利店品牌爭相發(fā)力時，羅森這一1996年便進(jìn)入中國市場的日系便利店品牌也終于在近兩年加強(qiáng)了在這一市場的擴(kuò)張動作。資料顯示，羅森在上海有780家門店，重慶有145家門店，在大連有96家門店，北京地區(qū)有64家門店。其中，2016年里新增門店307家，預(yù)計(jì)2017年新增超過500家門店。然而，擴(kuò)張絕不僅僅是盡可能的多開店，如果不能保證每個門店的品質(zhì)，多開店并不能帶來收益的增長以及品牌的強(qiáng)化。關(guān)于羅森在中國市場的下一步，日前羅森中國董事兼副總裁張晟在接受《聯(lián)商網(wǎng)》專訪時，也談及了頗多，這里，且對專訪內(nèi)容的要點(diǎn)進(jìn)行一個摘編。首先需要提及的是張晟執(zhí)掌羅森的一個非常著名的“自行車?yán)碚摗?，在他看來，品牌便利店的運(yùn)營能力可以分為兩大類：前輪：網(wǎng)點(diǎn)拓展能力、維護(hù)能力、市場營銷能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商的拓展能力；后輪：商品的策劃能力、日常運(yùn)營能力、內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力；而這一理論才能在羅森的下一步計(jì)劃中得以踐行呢？“不管外界怎么看，我對羅森在中國2025年達(dá)到1萬家店非常有信心?！毙枰私獾囊粋€事實(shí)是，在2016年以前的很長一段時間里，羅森在中國基本是以每年10店的速度。到2016年底羅森在中國門店數(shù)量達(dá)到996家，現(xiàn)在是1200多家店。張表示，到年底，羅森門店數(shù)量將突破1400家，2018年底可以實(shí)現(xiàn)2000家店規(guī)模。按照年開店速度保持在500家店水平，2020年達(dá)到3000家店的規(guī)模不成問題?！斑@個開店預(yù)估僅僅只在現(xiàn)有區(qū)域，并沒把未來新拓展區(qū)域考慮在內(nèi)。”同時，張晟介紹稱，羅森每年都會聘請第三方公司做神秘顧客調(diào)查，該調(diào)查會針對羅森和競爭對手門店去一下全方位的透視。2014年神秘顧客調(diào)查只有49分。此時張晟剛剛提出新自行車?yán)碚?，花大力氣夯?shí)門店基礎(chǔ)和薄弱環(huán)節(jié)。經(jīng)過兩年調(diào)整，2016年神秘顧客得分到了81分，2017年上半年數(shù)據(jù)也接近80。羅森中國門店的經(jīng)營管理開始持續(xù)優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定，甚至有幾家店還得了滿分。如何才能快速的開店呢？現(xiàn)在羅森在中國的發(fā)展模式除自營外，還有區(qū)域授權(quán)、大加盟和類似超市發(fā)這樣的復(fù)數(shù)加盟。張晟告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，“在羅森供應(yīng)鏈能夠輻射到的區(qū)域，我們采取的是大加盟模式，而在羅森供應(yīng)鏈輻射不到的區(qū)域我們選擇區(qū)域授權(quán)或者復(fù)數(shù)加盟，未來或許還有其他加盟模式。但是區(qū)域授權(quán)和復(fù)數(shù)加盟的鮮食供應(yīng)鏈必須按照我們的要求進(jìn)行改造?！蔽磥砹_森會通過區(qū)域授權(quán)在省會城市和計(jì)劃單列市拓展。張晟再三強(qiáng)調(diào)，便利店有人均消費(fèi)杠桿，如果一個城市的人口不能支撐150-300家門店的時候，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)入城市必須要有足夠的消費(fèi)需求?；谶@樣的標(biāo)準(zhǔn)要求，所以羅森在江浙滬的江陰、寧波、嘉興、鎮(zhèn)江、蘇州、張家港等都是采用大加盟模式。張晟說這是羅森自有供應(yīng)鏈能夠輻射到的區(qū)域，另外長三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)確實(shí)發(fā)達(dá)，非常適合便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展。隨著江陰二號倉的啟用，而三號倉也在籌建中。未來自建供應(yīng)鏈會繼續(xù)向南發(fā)展。張晟告訴我們，現(xiàn)在杭州有110家羅森便利店，其中20家直營店，當(dāng)發(fā)展到150家店時也要建立自己的配送中心。品控如何把關(guān)？張晟把羅森定義為小商圈制造型零售企業(yè)。所謂羅森的小商圈是因?yàn)槊咳陌偌业晷枰粋€供應(yīng)鏈，中國幅員遼闊，只有這樣才能保證商品的因地制宜。而把羅森定義為制造型，是羅森的鮮食商品都是由自己生產(chǎn)和委托別人生產(chǎn)。羅森做好原材料和源頭控制，從來不使用半成品以防止不宜控制的情況發(fā)生。羅森擅長產(chǎn)品研發(fā)。張晟表示，商品部門每周提案15-20個新品，其中NB（非自產(chǎn)商品）商品8-10個，自產(chǎn)商品8-10個。然后大家做出評議，這些提案的新品并不是全部都能通過評議關(guān)，甚至有時候一周只有一兩個新品通過評議出現(xiàn)在門店。因地制宜中國區(qū)域不一樣，各地建筑結(jié)構(gòu)和消費(fèi)習(xí)慣會有差異。羅森會根據(jù)實(shí)際情況作出這一調(diào)整，在農(nóng)貿(mào)市場和標(biāo)超比較弱的城市羅森也可以賣菜，關(guān)鍵還是取決于顧客的需求。羅森的門店的標(biāo)準(zhǔn)和面積并無統(tǒng)一要求，張晟把這種門店面積的無固定設(shè)置稱作“身段軟”。據(jù)了解，在上海最小的羅森便利店只有22平米。之所以不規(guī)定規(guī)定門店面積和標(biāo)準(zhǔn)，張晟認(rèn)為還是考慮到中國各地現(xiàn)實(shí)情況，例如大連這樣的山地丘陵城市，其建筑結(jié)構(gòu)都會有區(qū)別。張晟認(rèn)為不在于門店面積大小，關(guān)鍵還是在于商品和服務(wù)。當(dāng)今天便利店已成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?，羅森中國也會根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整三大類型店鋪：社區(qū)店、馬路街鋪、辦公樓發(fā)展策略。