在大本營西雅圖開設無人超市四個月后，亞馬遜宣布AmazonGo將在今年晚些時候擴張至舊金山和芝加哥。亞馬遜的聲明正值舊金山媒體報道稱，AmazonGo商店可能會登陸該市的聯(lián)合廣場街區(qū)。最近，亞馬遜已經開始在舊金山和芝加哥招聘店長。2月份，有媒體稱亞馬遜計劃在今年開設最多六家新的AmazonGo商店，并稱亞馬遜已經確定在洛杉磯開店。當時，外界并不清楚亞馬遜是否還計劃在其他城市開店。在內測一年之后，首家AmazonGo在今年1月正式向大眾推出。它配備了數(shù)百個攝像頭和傳感器，但沒有收銀員。商店允許顧客從貨架上直接拿起三明治、飲料和其他食品，然后徑直走出去，而不用排隊付錢。在進門的時候，顧客需先掃描他們的手機，然后亞馬遜會在他們離開后自動為其購買的物品扣費。無人商店是亞馬遜的一項嘗試，目的是在食品和飲料品類中搶占更多的銷售份額，目前這些產品仍以實體銷售為主。專家們認為，AmazonGo還為亞馬遜提供了極具價值的客戶數(shù)據(jù)，可以幫助其在線業(yè)務，此外這種無需排隊的技術還能促進消費者支出，因為用戶在離開商店之后才知道其訂單總額。與此同時，人們也在關注AmazonGo對就業(yè)的影響。盡管AmazonGo沒有收銀員，但它有員工在店面的廚房里為客戶準備新鮮事物，此外它還迎賓員，以及一個在酒品區(qū)檢查客戶身份的人。

十年前，亞馬遜(1602.91,-6.17,-0.38%)公司發(fā)布Kindle，提升了用數(shù)字設備閱讀的吸引力。四年前，在首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯領導下，亞馬遜推出了智能語音助手Echo，此后數(shù)百萬人開始跟電腦對話?，F(xiàn)在，亞馬遜又下了一個大賭注：家用機器人。知情者稱，零售與云計算領域巨頭亞馬遜啟動了一項雄心勃勃的絕密計劃，要打造家用機器人。該項目代號維斯塔（Vesta），維斯塔是古羅馬神話中掌管爐灶、家庭和家人的女神。項目管理人格雷格·澤爾主管亞馬遜在美國加州森尼韋爾的Lab126硬件研發(fā)部門。Lab126負責多款亞馬遜設備的研發(fā)，比如Echo揚聲器、FireTV機頂盒、Fire平板電腦和市場表現(xiàn)不佳的手機FirePhone。維斯塔項目萌生于幾年前，但直到今年，亞馬遜才開始積極地招兵買馬。Lab126部門的求職頁面有諸如“軟件工程師，機器人方向”、“首席傳感器工程師”等幾十個崗位。了解計劃的人士透露，亞馬遜希望在今年年底以前開始在公司員工的家中投放機器人，可能最早2019年推向大眾市場。但計劃日程可能會變動，亞馬遜的硬件項目有時會胎死腹中。一位亞馬遜的發(fā)言人稱，公司對“傳聞和猜測”不予置評。目前尚不清楚亞馬遜的機器人可能具有哪些功能。熟悉該項目的人士推測，“維斯塔”機器人可能是某種移動版的Echo內置語音助手Alexa，即使沒有購置Echo設備的用戶也可以方便使用。該機器人樣機配有先進的攝像頭和電腦視覺軟件，可以像自動駕駛汽車一樣在家中移動(46.93,-0.01,-0.02%)。蘋果(188.59,-0.72,-0.38%)公司前高管麥克斯·佩利主導電腦視覺研發(fā)。亞馬遜還從機器人行業(yè)聘請了專業(yè)機械工程師。知情人士表示，維塔斯項目的機器人跟亞馬遜位于美國馬薩諸塞州和德國的子公司AmazonRobitcs設計的產品不一樣。該公司制造的機器人主要在亞馬遜倉庫里負責搬運商品，由此前的KivaSystems公司設計。2012年亞馬遜以7.55億美元收購該公司后改名為AmazonRobitcs。幾十年前，科技業(yè)就希望通過家用機器人提供陪伴，或完成基本的家務。早在1983年，美國電腦游戲廠商雅達利的創(chuàng)始人諾蘭·布什內爾就推出一款三英尺（約0.9米）高的雪人形象機器人TopoRobot。該機器人可以根據(jù)蘋果II電腦的編程指揮移動，但功能單一所以銷售慘淡。多年來，美國、日本和中國市場都曾推出服務型機器人，不過進步有限。美國機器人公司iRobotCorp．推出的Roomba只能吸塵掃地，就已在業(yè)內一枝獨秀，2002年以來售出超過2000萬臺。最近，日本索尼(48.08,1.20,2.56%)和韓國LG電子也表現(xiàn)出對機器人感興趣。今年1月的國際消費類電子展覽會（CES）上，LG展示了一款Cloi，但演示時多次執(zhí)行任務失敗。索尼則展出了新版的機器狗Aibo。20年前索尼發(fā)布了機器狗的概念，直到2005年左右開始發(fā)售初版。Aibo除了模仿狗叫也沒有多少別的本事（倒是可以編程踢足球）。新版機器狗售價1800美元，和去犬舍買一條真正的狗價格相當。如今，電腦視覺、攝像頭、人工智能和語音激活技術進步迅速，提升了亞馬遜向市場推出機器人的可能。亞馬遜已明確表示，如果Prime會員用戶通過亞馬遜的設備購買更多產品，訂購更多服務，亞馬遜愿意為機器人提供部分補貼。這也意味著，不遠的將來主流消費者選購機器人會更輕松。全球市場研究機構ResearchandMarkets估算，到2023年消費類機器人的市場規(guī)模將從今年的54億美元左右增長到每年約150億美元。

這兩年特別是今年以來，似乎有越來越多服裝企業(yè)宣布和騰訊、阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)達成戰(zhàn)略合作和戰(zhàn)略投資關系，這會是一種新的、有效的轉型發(fā)展方式嗎?海瀾之家：引入騰訊作為戰(zhàn)略投資者，與阿里達成戰(zhàn)略合作2月2日晚，海瀾之家發(fā)布公告稱，公司控股股東的一致行動人榮基國際有限公司與深圳市騰訊普和有限合伙企業(yè)簽訂了《股份轉讓協(xié)議》。經協(xié)商，榮基擬以10.48元/股的價格轉讓約2.39億股公司股份予騰訊普和，股份轉讓總價約為人民幣25億元，本次轉讓股份占公司當前總股本的5.31%。同日，海瀾之家全資子公司江陰海瀾之家投資有限公司與林芝騰訊科技有限公司、寧波摯信投資管理合伙企業(yè)在深圳市簽署了《關于共同發(fā)起設立產業(yè)投資基金之框架協(xié)議》。產業(yè)投資基金投資方向和目的為對服裝相關產業(yè)鏈、優(yōu)秀服裝服飾品牌、服裝制造等公司進行投資，加強公司多品牌、多品類、多渠道布局?；鹉繕艘?guī)模擬定為人民幣100億元。據(jù)報道，在騰訊入股公告發(fā)布一周后，海瀾之家旗下的海瀾優(yōu)選生活館微商城上線，銷售的商品包括辦公用品、化妝用品、餐桌用品等系列。此外海瀾集團旗下的Aex、OVV等品牌也都上線了微商城。4月8日，海瀾之家正式推出微商城。商城中的商品品類有西服、襯衫、衛(wèi)衣等類別。在宣布騰訊成為戰(zhàn)略投資者之前，海瀾之家還公告和另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作關系。去年9月1日，海瀾之家發(fā)布公告，公司與與阿里巴巴簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》。雙方擬在品牌建設、渠道管理、產品創(chuàng)新等領域開展戰(zhàn)略合作。公告稱，公司與阿里的戰(zhàn)略合作，符合公司打造時尚產業(yè)生態(tài)圈及多品牌運營平臺的目標。都市麗人：騰訊、京東、唯品會成為戰(zhàn)略投資者，與京東設立合作基金和海瀾之家一樣，都市麗人亦先后宣布與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)達成戰(zhàn)略合作關系并引入戰(zhàn)略投資者。4月26日，都市麗人發(fā)布公告，以每股認購價4.2港元向Windcreek(京東間接全資附屬)、意象架構投資(騰訊全資附屬)、唯品會及QuickReturns(中瑞控股全資附屬)配售共1.21億股，配售股份占現(xiàn)有已發(fā)行股本5.67%及擴大后已發(fā)行股本5.37%。其中，京東占5605.07萬股、騰訊占1868.36萬股、唯品會占1868.36萬股，以及中瑞控股占2802.54萬股，持股分別為2.48%、0.83%、0.83%及1.24%。此次配售凈籌5.09億港元，擬由公司用作為集團銷售分銷渠道改革、潛在合并、收購和合作項目及一般流動資金用途供給資金。除了引入騰訊、京東、唯品會等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，都市麗人此前已宣布與京東共同設立合作基金。2月7日，都市麗人發(fā)布公告，公司全資附屬公司廣東都市麗人、京東全資附屬公司京東世紀及李國丞(作為基金管理團隊的代表)訂立主要條款。根據(jù)條款，合作基金的目標規(guī)模預計為人民幣10億元，以后將按實際需要擴大基金規(guī)模。首次出資預計不少于人民幣3.5億元，當中廣東都市麗人預計出資人民幣2.5億元，而京東世紀預計出資人民幣1億元?；鸸芾韴F隊亦可對基金出資，惟其出資額不多于首次出資總金額的5%。合作基金的投資目標主要為中國國內外涉及貼身衣物品牌、上下游及相關周邊行業(yè)的公司。預計合作基金的期限為8年，且可能再延期兩次，每次延期一年。都市麗人在公告中稱，希望利用其對貼身衣物產品行業(yè)的行業(yè)經驗，開展主要投資國內外貼身衣物相關行業(yè)的產業(yè)基金，用于適合集團業(yè)務的行業(yè)并購及資源整合。太平鳥：與阿里巴巴達成“新零售”戰(zhàn)略合作另一家大眾服飾企業(yè)太平鳥則于去年便宣布和互聯(lián)網(wǎng)巨頭達成戰(zhàn)略合作關系。2017年9月20日，太平鳥發(fā)布公告，公司與阿里巴巴旗下天貓達成新零售戰(zhàn)略合作意向。未來雙方擬在品牌建設、大數(shù)據(jù)運用、消費者運營和線上線下全渠道融合領域以及國際市場開拓等方面開展新零售戰(zhàn)略合作。公司宣布與阿里開啟雙百億計劃，公司預計2017年全年線上零售額達到30億元，到2020年，太平鳥通過與天貓在品牌建設、大數(shù)據(jù)運用、消費者運營和線上線下全渠道融合等領域開啟新零售戰(zhàn)略合作，目標實現(xiàn)公司線上零售額突破百億，線上線下零售額實現(xiàn)雙百億。太平鳥稱，公司與阿里的戰(zhàn)略合作意向符合公司品牌的新零售平臺、渠道的戰(zhàn)略布局。太平鳥2017年年報顯示，2017全年公司實現(xiàn)線上零售凈額21.66億元(剔除退貨)，較去年同期15.97億元同比增長35.6%。2017年“雙十一”當日，公司全品牌實現(xiàn)零售額近8.08億元，零售額較去年“雙十一”同比增長31.4%。其中，太平鳥男裝單日銷售額超3.28億，居男裝品類第四名;太平鳥女裝單日銷售額超2.08億，居女裝品類第六名;樂町單日銷售額超1.63億，居女裝品類第八名;MiniPeace單日銷售額超0.72億，居童裝品類第七位;MaterialGirl單日銷售量超0.37億。太平鳥在年報中稱，公司推進線上線下全渠道融合，與天貓在新零售方面進行探索合作，擴大品牌線下門店與線上零售的互動，通過商品、支付等維度打通，支持門店掃碼購、門店自提等新業(yè)務。紅豆股份：與京東達成“店鋪零售無界”戰(zhàn)略合作4月19日，紅豆股份發(fā)布公告，公司與京東簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方將在店鋪零售無界、品牌傳播無界等方面進行合作。公告稱，雙方將在構建“數(shù)字化”運營體系、營造服裝零售新生態(tài)等領域開展合作，通過JPass、云POS、支付等功能接入，打造“全接觸點體驗營銷、全時段精準營銷、全渠道數(shù)字化營銷”;打造智慧紅豆+京東科技的品牌旗艦店，布局全國重點一線城市;雙方合作聯(lián)合入駐紅豆萬花城，共同選擇以10萬人口經濟發(fā)達衛(wèi)星城鎮(zhèn)為發(fā)展目標，共同以新城鎮(zhèn)綜合體為載體，營造集購物體驗便捷、生活服務配套豐富的購物場景。雙方將打造紅豆七夕文化節(jié)、規(guī)劃年度超級品牌日、發(fā)力重要電商節(jié)日(618、雙十一、雙十二)，推進線上、線下聯(lián)合營銷。紅豆股份稱，本次公司與京東簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，是通過大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)以及智能技術等應用，打造線上線下一體化營銷，推進公司服裝業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)的融合。浩沙國際：與阿里巴巴達成體育“新零售”戰(zhàn)略合作5月8日，室內服飾運動品牌上市企業(yè)浩沙國際發(fā)布公告，公司與阿里體育集團于北京聯(lián)合舉辦新聞發(fā)布會，集團將與阿里體育聯(lián)手在全中國范圍內就線上線下融合打通、在服飾產業(yè)、運動服務以及大數(shù)據(jù)等板塊展開戰(zhàn)略合作。公告稱，集團與阿里體育合作后，阿里體育的線上平臺將支持集團的電商，集團銷售網(wǎng)絡也將成為阿里體育推進體育新零售的線下場景。阿里體育的線上用戶可以在集團線下體驗專業(yè)服務和產品，而集團的線上銷售渠道的流量將得到擴大。同時，浩沙會員系統(tǒng)及消費數(shù)據(jù)將與阿里體育依托的平臺互動，阿里體育依托支付寶等阿里系平臺，擁有“運動賬戶”服務產品，可以將用戶行走的步數(shù)變成支付寶的“卡路里幣”，并兌換或優(yōu)惠購買集團運動相關商品。公告還稱，集團還將與阿里體育共同開發(fā)符合國際標準運動培訓課程的運動相關產品，并在集團的線下銷售網(wǎng)絡進行推廣。雙方將在各類賽事營銷、落地上進行合作，還將共同挖掘、運營落地各地智慧體育城市的相關服務及產品。華尚觀察：“服裝企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，可視為服企一種新的發(fā)展方式2017年特別是今年以來，似乎有越來越多的服裝企業(yè)聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作案例發(fā)生，不僅僅有海瀾之家、太平鳥、都市麗人這些市值、渠道規(guī)模較大的服裝企業(yè)和阿里、騰訊系牽手的事例，還有紅豆股份、浩沙國際這些市值、渠道規(guī)模稍小一些的服裝企業(yè)也宣布和互聯(lián)網(wǎng)巨頭達成某些方面的戰(zhàn)略合作關系，相信接下來會有更多的服裝企業(yè)會被阿里和騰訊系“看上”。就目前形勢來看，服裝企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，主要還是“強強聯(lián)合”，是行業(yè)整合的一種體現(xiàn)。服裝企業(yè)和騰訊系的合作，更多涉及到資本的層面，騰訊系作為戰(zhàn)略投資者入股，比如騰訊入股海瀾之家、騰訊、京東、唯品會作為戰(zhàn)略投資者入股都市麗人，并且雙方還有設立并購基金、投資基金的動作，未來可能會出現(xiàn)“服裝企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”作為投資并購方并購其他服裝企業(yè)或者其他領域企業(yè)的模式，基于騰訊系背后強大的資本力量和龐大的企業(yè)集群，這對被并購投資的企業(yè)來說應該是有一定“誘惑力”的。從更宏觀的角度來說，這兩年特別是今年以來，以騰訊和阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭作為戰(zhàn)略投資者，頻頻并購及入股線下實體企業(yè)，已成為傳統(tǒng)私募股權投資機構投資之外的另一種產業(yè)資本整合方式，服裝產業(yè)作為典型的傳統(tǒng)產業(yè)，自然是“首當其沖”。

美團、攜程發(fā)力網(wǎng)約車，易到降傭升級為免傭，高德推出拼車服務，螞蟻金服領投立刻出行入局共享汽車。2018年初，網(wǎng)約車市場格外熱鬧。當外界將目光聚焦于這場混戰(zhàn)時，滴滴內部曾于3年前提出的洪流戰(zhàn)略正逐步成型。過去兩年時間里，滴滴一直在思考一個問題，即在未來的十年，滴滴將在汽車和交通產業(yè)的變革中扮演怎樣的角色。滴滴出行CEO程維認為，未來的汽車和出行、硬件產品和軟件服務的邊界會越來越融合。4月底，滴滴在北京萬豪酒店舉辦了一場主題為“洪流匯聚，共享智能出行”的發(fā)布會，并宣布成立洪流聯(lián)盟，共建汽車運營商平臺。所謂“汽車運營商平臺”，即是程維“邊界融合”理念的承載。北汽、博世、比亞迪、寧德時代、長安汽車、奇瑞、聯(lián)通智網(wǎng)、車和家等31家企業(yè)成為了滴滴洪流聯(lián)盟的首批成員。他們將在汽車制造、零配件制造、新能源、數(shù)字地圖、車聯(lián)網(wǎng)等不同領域，完成與滴滴的合作。滴滴出行副總裁楊峻在接受《深網(wǎng)》專訪時表示，滴滴的策略是搭建一個開放的、互相賦能的合作平臺，合作將涵蓋設計生產為共享而生的汽車?！拔覀儼盐覀兏兄降臄?shù)據(jù)，用戶的需求輸出給車企合作伙伴，依托車企的精益制造能力，跟他們一起來定義這樣的系列車型?！睂τ诘蔚味裕P于新能源的戰(zhàn)略部署是一個全新變量。背靠5億用戶和2100萬車主的滴滴，希望憑借這個囊括了新能源汽車、網(wǎng)約車和共享汽車、新能源充電、后服務市場等整個產業(yè)鏈的變量完成核心競爭能力的升級。擴大出行版圖“淘寶連接了所有的商品，百度連接了所有的信息，微信連接了所有的人，滴滴的使命就是連接大家制造出來的所有的車，提高車和整個城市交通的效率。”時間倒回到兩年前，程維在電動汽車百人會的演講臺上如此說道。這是程維第一次參加電動汽車百人會，這次大會讓他看待出行的視角從企業(yè)維度上升到產業(yè)維度。“大家都在思考怎么抓住新能源的機會，讓中國從汽車大國走向汽車強國。”按照時間維度，程維喜歡把滴滴的發(fā)展目標依五年做一個劃分節(jié)點。在成立的第一個五年，這家公司服務了中國將近5億的用戶和2100萬的車主。程維做出大膽預測，未來十年，滴滴平臺將在全球范圍內服務20億用戶，滿足用戶50%的出行需求，并推廣超過1000萬輛共享新能源汽車。其實圍繞新能源和車主生態(tài)，滴滴早在2016年就開始有所布局。比如在2016年全面鋪開車主加油服務，與南京萬邦新能源汽車有限公司達成合作。如果說滴滴初期與車企的合作只限于車輛供應上，那么隨著業(yè)務規(guī)模的擴展，滴滴與車企的合作也更為緊密。尤其進入2018年之后，滴滴與車企的接觸則更加頻繁。從加入洪流聯(lián)盟的企業(yè)名單中不難看出，除了汽車制造和零配件制造外，數(shù)字地圖、車聯(lián)網(wǎng)、新能源充電等領域的企業(yè)也成為滴滴看好的對象。一個更加值得關注的信號是，滴滴在4月底將此前已有的汽車租售、加油、微保及分時租賃等多項汽車服務與運營業(yè)務整合到了一起，成立了“一站式汽車服務平臺”。打通入口，搭建平臺依托于易車網(wǎng)和蔚來汽車，李斌在過去幾年分別投資了首汽約車、嘀嗒拼車、摩拜單車等出行領域的知名公司，涉獵范圍更是囊括汽車媒體、汽車電商、整車制造、汽車后市場、移動出行服務等行業(yè)，搭建起一個“出行帝國”。如果說李斌擴大出行版圖更多通過投資來鋪開，那么滴滴選擇的則是另外一個思路：打通一個入口，建立融合多種服務的平臺。當被問及滴滴未來是否會考慮收購或并購出行領域的創(chuàng)業(yè)公司時，楊峻對《深網(wǎng)》表示，滴滴更傾向于與合作伙伴攜手來解決人們多樣化的用車需求。這其中，成立合資公司是滴滴圍繞汽車運營商的合作方式探索之一。實際上在洪流聯(lián)盟成立之前，今年3月，北汽、車和家先后宣布與滴滴達成戰(zhàn)略合作，通過分別組建合資公司的形式，為共享出行場景定制生產智能電動車，探索共享出行運營的商業(yè)模式。談起和各方開展合作的過程，楊峻對騰訊《深網(wǎng)》回憶，滴滴與合作方對于產品定位和對汽車運營商概念認知的一致性，是促使達成合作的重要原因?！拔覀冏钤缯勂鋵嵤窍胝勅绾我黄鸲ㄖ埔粋€共享新能源汽車，但很快就談到車出來之后到底有什么樣的方式走下一步。傳統(tǒng)思路肯定是把它賣掉，但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)賣掉不是最佳的方案，一起運營才是，這就是汽車運營商的概念?！睏罹Α渡罹W(wǎng)》表示。滴滴與車和家的這次合作，將主要戰(zhàn)略目標聚焦在降低出行成本——設計針對網(wǎng)約車使用產經的專用車型，并以控制每公里的投入運營成本為目標。車和家創(chuàng)始人李想曾描述過這種專用車型的使用場景，比如通過特別設計改善現(xiàn)當下拼車擁擠、車內異味等問題，并對于用戶上下車方式、行李擺放方式等設計的優(yōu)化。在運營模式上，按照座椅進行交易，解決早晚高峰供給不足的情況。北汽集團黨委書記、董事長徐和誼在洪流發(fā)布會上曾談到，未來的車是人類生活除了家、辦公地點之外的第三大場景，在過去車是解決人出行的工具，未來可以提供車上的辦公、車上的娛樂，車上的享受等等可能。楊峻對《深網(wǎng)》說，共享出行汽車的重點主要是在車內的體驗，因此設計側重點與普通的家用汽車出行有所不同?！拔覀兏谝鈨炔靠臻g的舒適度，和這一段行程的感受?！边@為滴滴后續(xù)投入的新能源汽車定下了基調，即共享出行汽車圍繞乘客需求來定制，并在駕駛平穩(wěn)性、續(xù)航、充電等方面，為司機做更實用和細致的考慮。繼一汽、廣汽、車和家之后，滴滴還對《深網(wǎng)》確認正與大眾汽車商議合作，不過具體細節(jié)尚未披露。據(jù)華爾街日報稱，二者將成立一家合資公司，后者持股40%，雙方未來將組建一支10萬輛汽車組成的共享出行車隊，大眾還將為車隊提供電動化和自動駕駛技術并進行管理。當回顧起兩年前滴滴與部分車企試水運營新能源汽車時，楊峻對《深網(wǎng)》坦言，彼時續(xù)航里程、充電有著很大挑戰(zhàn)。但他表示滴滴始終堅信兩點，第一點，共享、智能、新能源這三個行業(yè)趨勢的交匯一定會改變未來出行；第二點，從共享汽車運營成本來看，新能源汽車有明顯優(yōu)勢?！拔覀冴P注的不是初始購置成本，我們關注的是每公里的使用成本，效益的優(yōu)勢對我們來說有很大的吸引力?！睏罹懔艘还P賬，傳統(tǒng)汽車每公里油耗費用大概在6毛到8毛，新能源汽車每公里耗電費用在2毛到3毛，車輛使用成本能夠降低一半。一組來自于內部的數(shù)據(jù)也佐證了這一點，滴滴平臺目前注冊26萬輛電動汽車，占中國電動乘用車近30%，而現(xiàn)有滴滴司機中已有35%在換車時選擇新能源汽車。從2016年上半年開始到2017年，與全國銷量走勢類似，滴滴新能源汽車數(shù)量呈上升趨勢，也先后經歷了短暫的低谷期和穩(wěn)定的增長期。新的“賭注”就在滴滴公布洪流聯(lián)盟的當天下午，一則來自于華爾街日報的消息再次將滴滴至于聚光燈下。該報道稱，滴滴出行正在討論進行數(shù)十億美元的首次公開募股計劃，并且尋求至少700億美元-800億美元的估值。滴滴對此消息表示不予評論。單靠網(wǎng)約車業(yè)務顯然無法支撐滴滴如此高的估值，對新能源汽車產業(yè)的布局，以及國際化戰(zhàn)略和無人駕駛才是滴滴的野心所在。程維曾透露，滴滴的汽車資產管理中心在2017年就已經實現(xiàn)盈利。他們進一步作出預測，包括汽車租賃、維保、加油等汽車服務平臺業(yè)務將在今年達到年化GMV900億人民幣（約141億美元）的目標。而據(jù)外媒報道稱，滴滴的GMV在2017年達到了250到270億美元。這個新的行業(yè)看起來充滿機會。滴滴更新的計劃在于，2020年將在平臺投放100萬輛電動車，而在此之前首先要建好基礎設施，搭建充電網(wǎng)絡。為此，起步于網(wǎng)約車，經歷過國內外出行市場混戰(zhàn)的滴滴重新定義了未來十年的發(fā)展目標：成為全球最大的一站式的出行平臺；共建汽車運營商平臺；以及成為全球智能交通技術的引領者。對此有聲音認為，滴滴正在試圖圍繞新能源搭建更堅固的堡壘，通過打通汽車產業(yè)上下游的方式來鞏固其在出行市場的地位。盡管滴滴在網(wǎng)約車市場經歷了多場膠著廝殺并取得了不錯成績，但他無疑還是這個行業(yè)的新生。這場有關新能源的“賭注”是否能夠順利實現(xiàn)，還需要交給時間去驗證。

自「新零售」的概念興起，大眾耳聞的多數(shù)所謂的新零售項目都是基于C端體驗。從阿里的盒馬鮮生，到2017年12月京東將騰訊拉入新零售戰(zhàn)局投資永輝超市，尤其是進入2018年，巨頭們加快跑馬圈地的速度，業(yè)務范圍從商超迅速蔓延到生鮮、餐飲、家居等領域。生鮮超市、無人便利店、「無界零售」等各類所謂的「新零售」形式的試水層出不窮。然而，這種末端體驗背后龐大的B2B市場，是否也有「新零售」的影子呢？1B2B生意中的「變」2013年，是O2O廝殺最為火熱的一年。物流行業(yè)里，車貨匹配在這一年進入狂熱期。對于商品流通業(yè)來講，戰(zhàn)況同樣火熱。無數(shù)創(chuàng)業(yè)大軍擠入這場市場爭奪戰(zhàn)，最直接的方式就是借力資本推動——燒錢。中商惠民，即是這股創(chuàng)業(yè)浪潮中誕生者之一。但，致力于打造全球領先的社區(qū)綜合服務平臺，中商惠民至今仍然把大部分精力投入于快消品B2B，架起了連接上游品牌商和下游零售商的橋梁。從成立到現(xiàn)在近五年的時間里，用中商惠民執(zhí)行總裁蘇小新的話講，中商惠民一直在做三件事：研究渠道、研究供應鏈成本和2B端的客戶體驗。而這些研究的背后，實際上反映的就是整個流通鏈條如何發(fā)生變化。1）上游品牌商在變。過去幾十年，整個傳統(tǒng)渠道不斷更新迭代，但是渠道的層級依然復雜，存在經銷、分銷、批發(fā)等不同層級，層級多所帶來的問題是效率低。同時，品牌商在不停推陳出新，而傳統(tǒng)經銷商的銷售模式一成不變，導致細分市場的產品無法到達終端；最后是整個產品的品質保障，亟待升級。2）中間經銷商在變。作為生產與消費的關鍵連接，傳統(tǒng)經銷商依舊在進行機械性的銷售網(wǎng)絡建設、渠道推廣和消費者培育等常規(guī)性經營工作，但他們已經感受到了原材料、物流、人力等各種成本上升帶來的壓力。3）下游零售商也在變。伴隨著末端體驗驅動的消費升級，用戶需求更加多元化，要求經銷商對市場運作的差異化、精準化以及服務的專業(yè)化等要求越來越高。這個鏈條中，各個參與者的一系列需求變化，催生著B2B商業(yè)模式的變化。蘇小新認為，「人、貨、場」「場、貨、人」不管怎么排序，新的零售場景下體現(xiàn)出來的零售特征是全渠道的，而中商惠民要成為一個最大的渠道商。2重體驗，建立強聯(lián)系「我認為『新零售』不分C端還是B端，主要理念是線上線下相結合，以技術、數(shù)據(jù)賦能的方式，來提升整個流通效率，提升消費者的體驗?！乖谥猩袒菝駡?zhí)行總裁蘇小新看來，客戶體驗方面，B端客戶與C端客戶的本質差異并不大。尤其是快消品的B2B，客戶也很重視體驗。蘇小新認為這個體驗是，商品的精細化運營與大數(shù)據(jù)驅動供應鏈給上下游帶來的體驗。同時，快消品是一個利潤很薄的行業(yè)，加上傳統(tǒng)的快消品進貨體系相對成熟，B端小店基本與供貨商保持著較長時間的聯(lián)系，二者之間的粘度甚至超越了日常的供需關系。所以，想要靠「燒錢」去買到這個市場很難，而這也是當年的O2O浪潮中眾多創(chuàng)業(yè)者交完學費后學到的重要一課。中商惠民針對零售商做過一項全國性的調查，從全國20個城市中，每個城市隨機抽取了100個售點樣本?！肝覀冋{研后發(fā)現(xiàn)，店主主要關注四個問題，當然針對不同品相，店主所關注的重點排序是不一樣的，比如酒水飲料類，店主首要關心的還是價格，休閑食品類店主首要關心的是品相齊全度?！固K小新告訴記者。第一，價格。整個快消品領域，店主最關注的還是價格。店主不奢望能夠買到全城最低價，有時最低價可能是陷阱，所以，他們對價格的需求就是穩(wěn)定且市場合理價。第二，品相齊全度。如果平臺只賣可口可樂，沒有百事可樂，那么末端消費需求迫使店主再去尋找其他渠道，這樣便會增加店主的時間成本和采購成本，所以品相齊全也是店主關心的重點。第三，送貨服務。中商惠民承諾客戶都是「T+1」到貨，晚上清點庫存下單，第二天送貨，這樣可以合理地幫助店主管控店鋪庫存。第四，售后服務。貨物運輸配送中難免會出現(xiàn)產品破損，產品售后對店主同樣重要。因為快消品的利潤很薄，產品破損必然會造成店鋪利潤損失?？此谱钇匠?、最簡單的問題，卻是2B企業(yè)最需要積極改善的。而大數(shù)據(jù)、云計算、智慧物流等，都將推動新零售下的用戶體驗。3B2B要「重運營」與C端市場靠流量驅動不同，B端靠的是，效率與質量。因此，運營一定是重中之重，重是「重要」，也是「重資產」。目前為止，中商惠民已經完成了兩輪約19億元人民幣的融資，這些資金基本都投入到了自建倉儲物流與創(chuàng)新技術應用。在商業(yè)模式推演時，中商惠民就堅持要自建供應鏈體系，并堅持供應鏈體系的標準化、數(shù)字化，才能保證時效、安全、售后等服務體驗的落地。數(shù)據(jù)驅動精細化管理?？煜酚质且粋€薄利的領域。2017年末，由運聯(lián)傳媒組織的「城配日本游學活動」赴日考察了日本「最后一公里」代表性企業(yè)，拜訪過一家快消品B2B企業(yè)「國分集團」，其2016年全年銷售額達18178.76億日元，而純利潤僅有34.53億日元，利潤率僅有0.19%?！肝覀儽仨氁獢?shù)據(jù)驅動精細化管理，提高運營效率。因此，中商惠民的庫存周轉天數(shù)總體控制在7天左右。」同時，針對上游品牌商，傳統(tǒng)渠道下的產品出廠后流通信息斷層，而技術的作用就是全程數(shù)據(jù)可視化，并提供給品牌商用于市場數(shù)據(jù)分析，做到產品的精準投放。做規(guī)模，攤成本。無論是供應鏈還是技術，重資產的投入，就要涉及到回收周期的問題。B2B平臺想要盈利，一定是靠規(guī)模。因為倉儲、物流、研發(fā)成本是固定的，但平臺承擔了多少銷售額，這是變量，當達到一定規(guī)模后，邊際效益才會顯現(xiàn)。

Gucci在紐約蘇豪區(qū)的最新門店，與一英里之外的世貿中心店完全不同。過去幾十年，Gucci的奢侈品門店一直都是白色墻面，店里整齊地擺放著一排排手袋。但是現(xiàn)在，顧客邁進伍斯特大街的這家Gucci門店，會發(fā)現(xiàn)不同品類的產品擺放在了一起，吸引他們去“探索世界”，而這里的導購都是“演職人員”。也許來店里的人們根本不是來買東西的；這家店里還有一個放映室，里面放的是關于紐約浩室音樂的紀錄片，由WuTsang執(zhí)導。歡迎來到“體驗式”零售的世界。由于亞馬遜等競爭對手吸引了越來越多的顧客，占據(jù)了他們的時間和金錢，零售商面臨的威脅不斷擴大，它們于是花大力氣營造場景，以吸引顧客。本周，Macy’s收購了位于切爾西的連鎖百貨商店Story，并任命其創(chuàng)始人RachelShechtman為首任品牌體驗官，這家店每個月都會經歷一次徹底的大改造。在周四，知名奢侈街頭服飾電商Ssense在蒙特利爾開了一家五層樓的門店，里面有咖啡店、書店、藝術裝置，還有臨時出售的商品。去年秋天，經濟學人智庫(EconomistIntelligenceUnit)調查了256位零售商高管，其中80％稱他們提供店內活動或產品展示，或者計劃在未來三年推出此類活動。圍繞線上購物難以復制的零售購物體驗來設計門店——從理論上講，這個理念其實很簡單。門店商品數(shù)量不如網(wǎng)店豐富？那干脆把一排排衣服扔到一邊，只展示少數(shù)精選商品，再加上一些只能在門店買到的必買商品?，F(xiàn)在人人都在家中購物，客流量因此減少?那就用店內活動吸引他們出門吧。顧客喜歡輕點鼠標，輕松購物？那就給導購配上移動支付設備。顧客不想跟導購打交道？那就把導購包裝成“造型師”(Ssense)，或者“溝通師”(Gucci)。Ssense和Gucci則更進一步，讓門店購物體驗因地制宜。許多精品店像是一個模子刻出來的，讓顧客感到厭倦，而這兩家品牌希望吸引這些顧客，包括出手闊綽的游客，即使能在離家更近的地方買到同樣的商品，他們可能也會在一家概念店里駐足。Ssense的內部裝修帶有蒙特利爾全盛時期的野性主義建筑風格，同時展現(xiàn)出現(xiàn)代溫情，以吸引年輕顧客光臨。Gucci的新門店則帶有蘇豪區(qū)在上世紀七八十年代的粗糙感——當時大多數(shù)奢侈品牌都不愿意在這里開店。Gucci甚至重印了《AndyWarhol’sInterview》的1985年12月刊，上面有對Madonna的專訪。那么體驗式零售能否成功？從某些跡象來看，回答是肯定的。奢侈品牌推出獨家銷售商品，收獲了巨量銷售額，這是店內體驗模式的先行做法。《華爾街日報》(TheWallStreetJournal)在周四報道稱，投資者大舉搶購面向大眾的連鎖百貨公司股份，例如Macy’s和Target，證明這些公司通過門店現(xiàn)代化抵御亞馬遜的努力是成功的。這一全新的門店理念似乎很受年輕消費者歡迎：美國零售聯(lián)合會(NationalRetailFederation)去年的一項調查發(fā)現(xiàn)，49％的千禧一代和Z世代的消費者去門店購物的次數(shù)高于前一年，只有17％減少了去門店購物的次數(shù)。這一策略并非沒有風險。Gucci的蘇豪區(qū)門店裝有互動式LED墻面，造價不菲。藝術裝置和不斷變化的裝飾能讓顧客驚嘆，但顧客是否會因此買得更多尚不清楚。美國零售聯(lián)合會的同一項調查還顯示，超過40%的顧客認為，店內裝飾和拿著平板電腦的員工對他們的購物體驗“毫無影響”;大約10%的消費者表示，這些高科技實際上讓他們體驗更差。相反，約有三分之二的受訪者表示，他們喜歡到門店去取網(wǎng)上購買的商品，還喜歡移動支付。對于這些顧客而言，無縫的購物體驗比起娛樂性的購物體驗更加重要。許多奢侈品零售商習慣于跟高要求的顧客打交道，但是現(xiàn)在，它們采用了一些便利措施，例如店內自提和無縫買單，甚至最高端的門店也有這些功能。Farfetch試圖借助顧客數(shù)據(jù)和一系列應用，讓零售商以招待?？偷膽B(tài)度招待最佳顧客，不管門店是開在迪拜還是丹麥。Gucci用新店試驗3D電影和其他科技，日后可能在其他門店推出這些功能。Ssence的顧客可以在網(wǎng)上選購商品，一小時之內就可以在門店試穿他們選購的衣服。采用體驗式零售的零售商日益增多，它們面臨的壓力也將不斷加大，需要持續(xù)更新店內裝飾和科技?？萍荚o人帶來未來感，例如智能鏡子，但現(xiàn)在商廈中各家各店都在使用高科技，人們對此已經感到無聊。如果顧客不喜歡產品，門店設計得再好也沒用。要是有幾十家連鎖店爭先恐后要給顧客提供難忘的購物體驗，門店成本很可能會上升，導致某些品牌門店減少，產品價格上升。顧客只想買條牛仔褲，卻不斷遭到“體驗”的轟炸，他們可能也會感到厭煩。最終，體驗式零售或許并非各大品牌應對網(wǎng)店競爭的最佳方法。但是這些品牌也不能按兵不動，坐等這股熱潮退卻。很明顯，消費者仍然愿意到實體店購物，但是需要品牌給他們到實體店購物的理由。

5月5日，步步高超市紅星店上線京東到家。而在此之前，這家門店是接入多點Damll來實現(xiàn)線上線下一體化功能。舍多點而用京東到家，背后是步步高關于賦能平臺的一場“賽馬”?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，步步高先后拿出三批門店來分別上線多點Dmall、騰訊小程序以及京東到家進行獨立測試，從而甄選出更加適合自己的賦能平臺。上述賦能平臺在步步高門店形成“三路縱隊”，分別是以長沙紅星店為代表的200多家京東到家系門店、以長沙梅溪湖店為代表的騰訊小程序系門店，以及以長沙王府井店為代表的28家多點Dmall系門店?！叭魏我粋€零售企業(yè)或者消費者不可能打開太多的APP或小程序。多點、京東到家以及小程序可以同步賽跑”。在不久前舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經濟峰會期間，步步高董事長王填在接受《第三只眼看零售》等媒體采訪時表示。這意味著，業(yè)界對于多點Dmall、騰訊小程序以及京東到家誰更適合區(qū)域實體零售商的疑問，在步步高這場測試中或許可以找到答案。三批門店獨立上線賦能平臺，步步高開辟“賽馬場”步步高2017年財報顯示，其門店數(shù)達到318家。步步高從中選取三分之二的門店，作為測試各大賦能平臺應用實效的“賽馬場”。從多點Dmall上線到相繼接入騰訊小程序及京東到家，不到半年時間，它們組成了步步高“賽馬制”下的三路縱隊。步步高的第一路縱隊是最早接入其門店體系的多點Dmall。它是針對實體店的“痛點”研發(fā)出電商系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、會員系統(tǒng)（美杜莎系統(tǒng)）、促銷引導系統(tǒng)（潘多拉系統(tǒng)）、門店揀貨及配送系統(tǒng)（盤古系統(tǒng)）等解決方案，根據(jù)實體店合作深度的不同而輸出不同系統(tǒng)。有零售專家分析稱，多點Dmall更像一個技術供應商。《第三只眼看零售》認為，多點Dmall的未來走向是影響步步高決策的重要因素。就在不久之前舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)+”經濟峰會上，物美創(chuàng)始人兼多點Dmall董事長張文中發(fā)表講話，稱“多點Dmall近年來保持快速增長，不妨礙和微信有一個全面、徹底的合作”。第二路縱隊是步步高接入梅溪湖店的騰訊小程序。步步高與騰訊達成戰(zhàn)略合作后，計劃通過四大步驟盤活線下流量、推動門店升級，其中騰訊小程序是其重要依托。按照步步高的規(guī)劃，在第一階段，步步高通過小程序掃碼購、到家服務等形式，將線上業(yè)務銷售，即增量部分占比做到整個零售總額的10%；第二階段，希望借助騰訊的數(shù)字化能力，使步步高會員規(guī)模突破500萬，從而衍生出更多增值空間；第三階段，步步高預計在9月30日之前實現(xiàn)數(shù)字化供應鏈改造；最后一個階段則是步步高將長期圍繞數(shù)字化運營做出升級改造。在此過程中，騰訊盡管是步步高的股東，但它也將面臨一場大考：即如何證明其協(xié)同實體店完成數(shù)字化升級的能力。京東到家是步步高接入的第三路縱隊，落地性與系統(tǒng)性是其核心賣點。一方面，這與京東到家在“京騰系”中的定位有關，它是京東“無界零售”第一個具象的落地化解決方案。包括沃爾瑪、華潤萬家、永輝、卜蜂蓮花、全家、7-11、羅森等零售企業(yè)，均與京東到家達成合作。這對于京東到家來說，是在實體零售商領域累積的規(guī)模優(yōu)勢，其中既有大賣場業(yè)態(tài)，也有接近消費者的便利店、社區(qū)店業(yè)態(tài)，使其在為實體店賦能時，既可拓寬業(yè)務邊界，也可使多家零售企業(yè)在特定領域發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。另一方面，京東到家從一個功能相對單一的到家平臺，已經逐步升級為能夠為實體店提供綜合類解決方案的賦能平臺。蒯佳祺此前表示，京東到家已經推出流量賦能、履約賦能、商品賦能、門店賦能、用戶賦能五大模塊，其中商品、門店、用戶三個板塊或成新增亮點。例如在提升履約效率方面，京東到家在合作商戶門店內將原先只有20-50㎡的揀貨區(qū)升級到了帶有冷藏設備的100㎡的揀貨倉，使得放置商品品類從早期的幾百種高頻標品擴展到包含生鮮在內的上千種品類，基本達到線上銷售品類的100%全覆蓋。隨后，借助達達450多萬注冊配送員，京東到家將平均履約時效縮短至45分鐘以內。而在商品賦能上，京東到家可通過全域數(shù)據(jù)信息和由此形成的大數(shù)據(jù)分析產品，協(xié)助步步高門店優(yōu)化品類結構和選品邏輯，同時指導門店備貨與營銷，使門店即便迎來線上訂單高峰，也可保證貨品充足供應。據(jù)了解，京東到家接下來將會在步步高200多家門店內上線包括自助收銀和掃碼購在內的門店一體化解決方案。此外，針對區(qū)域零售商在對接賦能平臺時存在顧慮等問題，達達-京東到家CEO蒯佳祺表示，“區(qū)域零售商更多是得到能力而不會失去什么，我們接下來還會提供更多的社交電商工具，比如線上拼團線下取貨等。我們的心態(tài)是始終站在商家立場上，提供不同的選擇給到商家?！奔t星店去多點上京東到家，賦能平臺進入“淘汰賽”這兩年來，幫助零售企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化經營的各類賦能平臺可以用百花齊放來形容：盒馬鮮生、淘鮮達、京東到家、美團、閃電購等都是其中的佼佼者。而伴隨著騰訊-阿里兩極格局的明朗化和并購整合的加劇，賦能平臺也開始進入整合期。用王填的話來說，就是“九九歸一”?！百x能平臺競爭漸趨白熱化，它們早已跨過模式之爭，逐步深入到門店改造、商品調整、數(shù)字化運營等層面落地，最終的結果是由百花齊放走向整合與統(tǒng)一?！币晃涣闶蹣I(yè)觀察者表示。另一方面，實體零售企業(yè)在接入賦能平臺時，也愈加看重阿里系、騰訊系帶來的資源整合優(yōu)勢。步步高賽馬制下的三路縱隊，是賦能平臺發(fā)展態(tài)勢的一個縮影，即“淘汰賽”已經開啟，各大平臺不得不貼身肉搏。在騰訊小程序、京東到家以及多點Dmall的賽跑中，步步高并未公開表示其傾向性。但據(jù)知情人士透露，此次首家上線京東到家的步步高紅星店，此前是由多點Dmall負責其線上線下一體化業(yè)務。也就是說，紅星店“異變”或許代表了步步高未來的選擇方向。據(jù)京東到家官方數(shù)據(jù)顯示，該門店上線首日訂單突破2500單，成為步步高門店線上銷售日訂單量的最高值。這背后是平臺流量的植入。京東到家有三道流量入口，分別是京東商城、京東到家APP以及對接線下零售商產生的地推流量。就拿京東商城來說，它在APP首屏第一行便為京東到家設置有永久性入口。每當消費者在京東商城APP中搜索超市、生鮮、水果等相關單品，會發(fā)現(xiàn)搜索結構鏈條中排名第四位的一定是京東到家的鏈接。也就是說，京東平臺上活躍的4.5億名用戶，均為京東到家的潛在客群。相比之下，多點Dmall的流量入口稍顯單一。不過，多點Dmall的特點在于它對傳統(tǒng)零售企業(yè)“痛點”的洞察。由于與物美集團關系密切，多點Dmall在物美大賣場中進行了大量測試，最終形成多點Dmall的系列產品。另一方面，針對不同零售企業(yè)的規(guī)模和數(shù)字化程度的不同，多點Dmall針對零售企業(yè)開放了“輕”、“重”兩種模式提供接入。在這場“賽馬”中，作為裁判員提出了明確的考核標準。王填曾經表示，步步高希望從會員數(shù)字化、商品數(shù)字化、場景數(shù)字化、供應鏈數(shù)字化、應用數(shù)字化等方面發(fā)力，融入以騰訊系為代表的新生態(tài)，打通外部流量、整合線上線下入口，實現(xiàn)流量變現(xiàn)。目前京東到家剛剛上線、小程序也上線不久，而多點Dmall已經在步步高系統(tǒng)運行了一段時間?？梢哉f比賽還剛剛開始，未來結局到底如何，還有很大的變數(shù)。這使得賦能平臺逐漸呈現(xiàn)出兩種趨勢，其一是尋求巨頭背書，例如多點Dmall董事長張文中指出，“不排除和微信全面合作的論調”。其二則是展開業(yè)務和平，推動多方對接，從而擴大覆蓋面，建立生態(tài)圈。例如美團近期提出的“超級APP”理念，即包括美團、大眾點評、美團外賣、貓眼電影等APP，加上微信、QQ等社交入口組成的超級APP群。它就像PC時代的瀏覽器，邊界越模糊，生態(tài)圈效應反而越強。

從線下走到線上的品牌戰(zhàn)略，對于ZARA，到底是陣痛還是危機?增速放緩、股價暴跌、CEO歸隱、全球關店，盡管ZARA及其母集團INDITEX在2017年的財報顯示，他們依然是這個星球上最受歡迎的快時尚品牌，但面對來自資本市場的質疑，ZARA在2018年還是沒有拿出足夠有說服力的回應。對他們而言，最大的機遇和威脅都來自于中國市場。據(jù)財報，截至2017財年末，INDITEX集團在中國共開設店鋪593家，僅次于該集團在西班牙的店鋪總數(shù)。而近年來，面對舉步維艱的線下市場，ZARA不止放緩了開店速度，甚至關掉了位于成都春熙路的“中國區(qū)最大旗艦店兼首家形象店”。而在陌生的中國線上市場，對手不止是優(yōu)衣庫。ZARA最忌憚的，是成長于互聯(lián)網(wǎng)的快時尚品牌韓都衣舍，其款式上新速度和款式數(shù)量都已經超越ZARA,成為互聯(lián)網(wǎng)第一快時尚品牌。相對于ZARA、H&M這樣的傳統(tǒng)巨頭，韓都衣舍更熟悉阿里培養(yǎng)的中國互聯(lián)網(wǎng)市場，而且根據(jù)近年來的大粉絲+大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略可以看出，他們擅長的除了在互聯(lián)網(wǎng)上賣貨，還更懂得這個國家年輕人的消費心理。世上最恐怖的事情，不是鏡子里的另一個自己，而是鏡子中的人比自己還要鮮亮動人。2018年5月3日，當ZARA還在用渠道思維考慮線上與線下的關系時，韓都衣舍聯(lián)合天貓歡聚日已經舉著“快時尚新零售品牌”的大旗，來到杭州——中國互聯(lián)網(wǎng)市場的大本營，開了第一間品牌體驗店。到場的除了25歲左右的年輕人，還有很多媒體。到這時，很多人才剛剛開始意識到，2016年馬云在云棲大會上提出的“新零售”，不再是一個概念，而是零售界一個不可逆的大勢。那么，ZARA的線上策略，距離阿里和韓都衣舍提的“新零售”還有多遠?這個距離又是怎么被拉開的呢?一、是誰讓ZARA成為“慢時尚”的代表在全球互聯(lián)網(wǎng)品牌崛起之前，沒有人想到ZARA也會因為更新速度的問題而困擾。國外的韓都衣舍們，憑借互聯(lián)網(wǎng)天然的速度優(yōu)勢，在2017年，將H&M和ZARA們打的措手不及。Boohoo.com，ASOS、Missguided已經被外媒將稱作是“超快時尚”(UltrafastFashion)的代表，它們以更瘋狂的節(jié)奏響應消費者對于及時性、新鮮感的需求，將商品的生產周期壓縮到了在2-4周內。在韓都衣舍的官網(wǎng)上，你也可以看到“每日上新100款”這樣的slogan。互聯(lián)網(wǎng)品牌已經成為快時尚的最新一批顛覆者。而這個位置，曾經屬于ZARA。他們的垂直出貨模式，曾經極大地縮短了出貨時間：平均為3—4周，因此一年可以有13-18個Collection。更加傳統(tǒng)的品牌出貨的整個流程需要4至6個月，一年一般只有兩個Collection。ZARA原來最驕傲的一點就是，比同樣以出貨速度著稱的H&M，還快了5天。而這樣的優(yōu)勢在韓都衣舍們面前已經蕩然無存。相比“垂直出貨”，資本市場更喜歡的概念類型，是像韓都衣舍說的“柔性供應鏈”。對于至今仍無應對方案的ZARA來說，失去了快還只是失去了一張ACE，真正可能會讓他們輸?shù)粽麄€牌局的，是以阿里和韓都衣舍為代表提出的“新零售”。二、渠道之爭的硝煙已散去，線上完勝，線下的意義還剩什么?在本次奇妙靈獸節(jié)現(xiàn)場，韓都衣舍的品牌負責人提出了一個稍顯激進的觀點：在當下的零售市場中，線下存在的價值僅僅是做消費者體驗。這其中包括消費體驗和品牌體驗。所以，像GUCCI、CHANNEL和韓都衣舍這樣的快閃店以后會成為零售業(yè)的常態(tài)嗎?雖然這點這還有待時間的考證，但傳統(tǒng)的快時尚品牌正在用行動證明，忽視或錯估消費者體驗的代價有多么嚴重。眾所周知，ZARA為了保證快速運輸，不惜支付高額的運費而不愿意花費廣告費和市場營銷的費用，市場營銷費用只占總成本的0.3%-0.4%。但沒有廣告，不代表它們就沒有做品牌體驗。ZARA一直在用門店做體驗。虛榮心，是他們對大眾最重要的洞察。在紐約，他們把店開在第五大道;在巴黎，是香榭麗舍大街;在上海，是南京路。因此，ZARA的鄰居全是路易?威登、香奈兒等奢侈品巨頭。媒體將ZARA的開店策略總結為油污理論，它會將店開到城市最繁華的地區(qū)，并慢慢將觸手伸向周邊較小的商業(yè)區(qū)，就如同“油污”一般，先由一大滴，然后慢慢延伸。ZARA選擇用高額的租金，將高級購物中心的體驗，轉化為自己的品牌體驗。然而這個路數(shù)，正在急速失效。其實很好理解，當GUCCI、CHANNEL這樣的奢侈品都在跨界、惡搞、快閃店的路上漸行漸遠，用“平民化”試圖自救時，ZARA這種“偽高端”的品牌戰(zhàn)略如何還能取得之前的效果呢?當H&M于3月入駐天貓時，也提到了新零售。但他們面對的問題，和ZARA一樣，僅僅將線上作為銷售渠道，既不能扭轉頹勢，也不是真的“新零售”。關于消費者體驗，他們依然沒有拿出什么和新零售品牌抗衡的好辦法。韓都衣舍采用的粉絲戰(zhàn)略，已經幫他們在全網(wǎng)積累了全社交平臺總計6000萬粉絲數(shù)。這個驚人的數(shù)字，加上移動化、內容化的環(huán)境，讓他們與后來者的距離已經甩的越來越遠。當韓都衣舍又走進線下，試圖和粉絲進行深度互動時，這種品牌體驗讓ZARA望塵莫及?！捌婷铎`獸節(jié)”期間，韓都衣舍舉辦的粉絲見面會現(xiàn)場火爆，韓國的知名網(wǎng)紅和時尚博主，以品牌的名義與來自全國各地的粉絲進行了“第一次的親密接觸”。為了擴張電商業(yè)務，ZARA母公司在2017年底傳出了出售全球16處房產的消息，可惜的是，至今市場依然看不到在放棄線下的“高級感”之后，他們將用怎樣的品牌體驗，在國內應對韓都衣舍們的沖擊。三、數(shù)據(jù)顛覆一切：ZARA的銷售預測神奇不再“以消費者體驗為中心的線上數(shù)據(jù)驅動，線下體驗融合?！本褪前⒗镄铝闶鄣暮诵木瘛３梭w驗，韓都衣舍在此次奇妙靈獸節(jié)現(xiàn)場，面對媒體時，反復強調的就是他們從2012年起研發(fā)的C2B系統(tǒng)，他們的品牌負責人介紹到，這套成熟的系統(tǒng)可以通過公開數(shù)據(jù)，分析當季最流行的款式、花色、材質等重要流行元素，從而在短時間內決定每一款式的運作策略。許多媒體人聽完后，都表示這個系統(tǒng)讓他們想到了ZARA的銷售預測——一個如“海底撈式”的人工數(shù)據(jù)搜集體系。如前文所述，ZARA的核心，是店鋪。曾經有一則廣泛流傳的傳聞說，當你走進店內，柜臺和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著PDA。當你向店員反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節(jié)的細項，店員向分店經理匯報，經理通過ZARA內部全球資訊網(wǎng)絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產線，改變產品樣式。關店后，銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當日成交分析報告，分析當日產品熱銷排名，然后，數(shù)據(jù)直達ZARA倉儲系統(tǒng)。收集海量的顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù)，ZARA分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。這套嚴謹?shù)捏w系之前被時尚圈視為圭臬。但當像韓都衣舍這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌，開始依托于基數(shù)更加繁復的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)做出判斷時，ZARA那套體系還行得通嗎?據(jù)相關負責人介紹，韓都衣舍這套體系針對商品上架后的各項運營指標(單品銷售件數(shù)、毛利額、轉化率、消費者評價、購物車數(shù)量、剩余庫存等)，按照一定算法進行的商品動態(tài)排名分析。商品上架后只需3-5天，運營人員就可以迅速判斷，這個產品是否需要參加活動?應在店鋪中安排什么樣的展示位置?是否要促銷?是否要調整價格?等等等等。它貫穿起了韓都衣舍的所有環(huán)節(jié)。通過商業(yè)智能的數(shù)字化決策大大減少了人的感性決策導致的運營風險，因此韓都的運營效率得以大大提升。在這套系統(tǒng)的幫助下，韓都衣舍的季度售罄率通常都會高達95%以上，而服裝行業(yè)的平均售罄率僅有60%。無論是從哪個方面來看，兩邊各自的說辭在對比之下，都是韓都衣舍顯得更加誘人。這一切來源于互聯(lián)網(wǎng)的高效，和互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)的精準。四、總結作為至今依然是全球第一快時尚品牌的ZARA，無論是在國內，亦或是國際市場上，都在面對互聯(lián)網(wǎng)品牌的劇烈沖擊。而當中國成為其全球僅次于西班牙的第二市場后，ZARA必將在這里全力以赴，才可以跟上“新零售”的大趨勢。而曾經被稱為“互聯(lián)網(wǎng)版的ZARA”的韓都衣舍，正在完成過往模式的升級與蛻變。如果ZARA日后的發(fā)展重點，真的要轉移至線上的話，在國內市場與之背水一戰(zhàn)的對手，除了優(yōu)衣庫，必將少不了已經在這個戰(zhàn)場上生存了12年的韓都衣舍。

小米今日向港交所遞交上市申請。招股書中小米董事長雷軍發(fā)布公開信。雷軍稱，小米不是單純的硬件公司，而是創(chuàng)新驅動的互聯(lián)網(wǎng)公司。小米的商業(yè)模式經歷了考驗，得到了充分驗證。今天，小米走到了歷史性的重要節(jié)點。面向未來，小米建立的全球化商業(yè)生態(tài)有著極具想像力的遠大前景。以下為雷軍公開信原文：您好！感謝您對小米的關注和支持。當您打開這份文件時，看到的不僅僅是一家風華正茂、勃勃向上的公司，更是一份由勇氣和信任所支撐的新商業(yè)藍圖。在此，我想向您說明，小米是誰，小米為什麼而奮斗。小米不是單純的硬件公司，而是創(chuàng)新驅動的互聯(lián)網(wǎng)公司具體而言，小米是一家以手機、智能硬件和IoT平臺為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司。我們的使命是，始終堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。8年來的每一天里，“和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”的愿景都在驅動著我們努力創(chuàng)新，不斷追求極致的產品和效率，成就了一個不斷締造成長奇蹟?shù)男∶住?010年4月成立小米時，我和我的合伙人們只有一個簡單的想法：做一款讓我們自己喜歡、覺得夠酷的智能手機。我們8個聯(lián)合創(chuàng)始人中，6人是工程師，另外2人是設計師，都是消費電子設備狂熱的“發(fā)燒友”。“感動人心、價格厚道”這八個字是一體兩面、密不可分的整體，遠超用戶預期的極致產品，還能做到“價格厚道”，才能真正“感動人心”。創(chuàng)新科技和頂尖設計是小米基因中的追求，我們的工程師們醉心于探究前人從未嘗試的技術與產品，在每一處細節(jié)都反覆雕琢，立志拿出的每一款產品都遠超用戶預期。我們相信打破陳規(guī)的勇氣和精益求精的信念才是我們能一直贏得用戶欣賞、擁戴的關鍵。不止于技術，我們推崇大膽創(chuàng)新的文化。從手機工藝、屏幕和芯片等技術的前沿探索，到數(shù)年贏得的200多項全球設計大獎；從“鐵人三項”商業(yè)模式，到通過“生態(tài)鏈”公司集群；從“用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式”，到小米線上線下一體的高效新零售創(chuàng)新精神，在小米蓬勃發(fā)展并滲透到每個角落，推動我們不斷加快探索的步伐。目前，我們是全球第四大智能手機製造商，并且創(chuàng)造出眾多智能硬件產品，其中多個品類銷量第一。我們還建成了全球最大消費類IoT平臺，連接超過1億臺智能設備。與此同時，我們還擁有1.9億MIUI月活躍用戶，并為他們提供一系列創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)服務。真正讓我們更加自豪的并非是這些數(shù)字，而是中國智能手機和智能設備等一系列行業(yè)的面貌因為我們的出現(xiàn)而徹底改變。我們推動了智能手機在中國的快速普及和品質提升，這為中國移動互聯(lián)網(wǎng)的快速爆發(fā)打下堅實基礎。移動支付、電商、社交網(wǎng)絡、短視頻等行業(yè)在中國的蓬勃發(fā)展都有賴于移動互聯(lián)網(wǎng)涌入了數(shù)以億計的龐大人口。中國這一全球最大市場中，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跨越式發(fā)展、成熟的背后，我們也被公認作出了不少貢獻。優(yōu)秀的公司賺的是利潤，卓越的公司贏的是人心。更讓我們自豪的是，我們是一家少見的擁有“粉絲文化”的高科技公司。被稱為“米粉”的熱情的用戶不但遍及全球、數(shù)量巨大，而且非常忠誠于我們的品牌、并積極參與我們產品的開發(fā)和改進。浴火重生，小米商業(yè)模式被充分驗證作為一家年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，小米的發(fā)展并非一路坦途。2016年，我們的市場佔有率曾有過下滑。我們清醒地認識到早先幾年過于迅猛的發(fā)展背后還有很多基礎沒有夯實，因此我們主動減速、積極補課。2017年，小米順利完成“創(chuàng)新+質量+交付”的三大補課任務，迅速重回世界前列。據(jù)我們了解，除了小米，還沒有任何一家手機公司，銷量下滑之后能夠成功逆轉。浴火重生，小米經歷了一家能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的公司所必需的修煉。我們的管理更加有序，我們的人才儲備更加充實，我們的技術積累更加深厚，我們的供應鏈能力和產能管理能力更加強大。更重要的是，我們的商業(yè)模式經歷了考驗，得到了充分驗證。小米不是單純的硬件公司，而是創(chuàng)新驅動的互聯(lián)網(wǎng)公司。儘管硬件是我們重要的用戶入口，但我們并不期望它成為我們利潤的主要來源。我們把設計精良、性能品質出眾的產品緊貼硬件成本定價，通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付到用戶手中，然后持續(xù)為用戶提供豐富的互聯(lián)網(wǎng)服務。這就是我們獨創(chuàng)的“鐵人三項”商業(yè)模式：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務。小米至今的成就說明了這一模式強大的生命力。創(chuàng)業(yè)僅7年時間，我們年收入就突破了千億元人民幣，這一成長速度是許多傳統(tǒng)公司無法企及的。效率的提升來自于運營成本，尤其是交付產品給用戶時的交易成本的極大降低。小米獨特的商業(yè)模式使得商品既好又便宜得以實現(xiàn)，造就了用戶信任的基礎。#永遠堅持硬件綜合淨利率不超過5%小米創(chuàng)辦之初，我們就有一個宏大的理想：要改變商業(yè)世界中普遍低下的效率。一件成本15美元的襯衣在中國的商店里要賣到150美元，定倍率有驚人的10倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領帶加20多倍，這樣的例子舉不勝數(shù)。但我始終難以理解，為什麼生產和流通的效率長期不能提高？為什麼商業(yè)運轉中間環(huán)節(jié)的巨大耗損要讓用戶買單？為什麼所有“costdown”的努力都只在那10%的生產成本里摳索，而從不向無謂耗損的那90%運營、交易成本開刀？小米有勇氣、有決心推動一場深刻的商業(yè)效率革命。在2011年初，小米迎來第一次年會時，我向在場的全公司100多名員工和他們的家屬們說，我們要做出性能、體驗都最好的智能手機，只售300美元—當時主流的智能手機售價普遍在600美元以上。偉大的公司都是把好東西越做越便宜，把每一份精力都專心投入做好產品，讓用戶付出的每一分錢都足有所值。用戶是我們一切業(yè)務運轉考量的核心。小米前進的路上，我們一直在思考：從古至今，商業(yè)世界變化紛繁，跳出形形色色的商業(yè)模式話題之外，始終不變的是什麼？用戶對“感動人心、價格厚道”的產品的期待，這就是小米的答案。有很多我們的用戶說，進入小米之家或者登錄小米商城，可以放心地“閉著眼睛買”，因為品質、價格一定都是最優(yōu)的。這是對我們最大的肯定，也是我們的終極追求。沒有用戶的信任，就沒有我們追求的高效。用戶的信任，就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的靈魂。持續(xù)贏得用戶的信任，我們的任何業(yè)務都將無往不利。而一家真正實現(xiàn)世界級效率的公司，將擁有穿越經濟周期、持續(xù)抓住行業(yè)涌現(xiàn)的新機會和長久保持優(yōu)秀運營表現(xiàn)的能力?！案袆尤诵摹r格厚道”不是一句空話，這八個字是我們的價值觀和精神信條。在此，我要向所有現(xiàn)有和潛在的用戶承諾：從2018年起，小米每年整體硬件業(yè)務的綜合淨利率不會超過5%。如有超出部分，我們都將回饋給用戶。因為，我們始終堅信，相比追求一次性硬件銷售利潤，追求產品體驗更有前途；相比渠道層層加價，真材實料、定價厚道終究更得人心。我們始終堅信，我們的信念—大眾消費商品應該主動控制合理的利潤—將成為不可阻擋的時代潮流，任何貪戀高毛利的舉措都將走向一條不歸之路。所以，我想向您說明，我們會更看重長期用戶價值的維護，小米的商業(yè)價值和您的投資價值，也將來源且僅來源于用戶價值的不斷放大實現(xiàn)。硬件綜合淨利率永不超過5%就是小米高效的證明。我們深知，小米的理念最終成為社會的共識尚需時日，但時間會是小米的朋友，我們固執(zhí)的堅持、持續(xù)的投入、堅決的執(zhí)行終將換來理想的實現(xiàn)。建設全球化開放生態(tài)，我們的征途是星辰大海今天，小米走到了歷史性的重要節(jié)點。面向未來，小米建立的全球化商業(yè)生態(tài)有著極具想像力的遠大前景。小米要構建的絕不是一個封閉的商業(yè)帝國。小米也不僅是一家創(chuàng)新的科技公司，更是數(shù)字時代的生活方式的創(chuàng)立和推動者。讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活，要實現(xiàn)這一目標，1家小米遠遠不夠，需要100家甚至更多的“小米”，一起建立起豐富而繁榮的新商業(yè)生態(tài)?！暗虏还?，必有鄰”，通過獨特的“生態(tài)鏈模式”，小米投資、帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者，圍繞手機業(yè)務構建起手機配件、智能硬件、生活消費產品三層產品矩陣。現(xiàn)在，小米已經投資了90多家生態(tài)鏈企業(yè)，改變了上百個行業(yè)，未來這個數(shù)字會更加龐大。這樣的改變不僅發(fā)生在中國。以智能手機業(yè)務為例，在全球已進入的70多個國家和地區(qū)市場中，我們已經在印度取得份額第一，并在15個國家名列前茅。我們正在并將繼續(xù)證明，小米模式在全球都具有可快速複製的普適性。建立全球化的開放生態(tài)，讓小米長期發(fā)展的機遇更多、邊界更廣闊、根基更穩(wěn)健。大數(shù)據(jù)、人工智能的時代就在眼前，我們相信我們全球生態(tài)平臺所生成的大量獨特的數(shù)據(jù)，能讓我們更為敏銳、精準地洞察用戶的需求，為我們在未來贏得巨大優(yōu)勢。小米是一家工程師文化主導的公司。工程師們的夢想就是持續(xù)探索先進技術，并惠及盡可能多的用戶，做用戶心中最酷的公司是我們的愿景。我們堅信，科技創(chuàng)新進步帶來的利益應該能被大眾輕易共享，互聯(lián)網(wǎng)精神的本質是透明、高效以及平等普惠。最大的平等，莫過于日常生活體驗的平等：讓所有人，不論他╱她是什麼膚色、什麼信仰，來自什麼地方，受過什麼教育，都能一樣輕鬆享受科技帶來的美好生活。這就是我和小米所有員工夜以繼日持續(xù)奮斗的目標。感謝您關注小米，和我們并肩投身于創(chuàng)造商業(yè)效率新典范，用科技改善人類生活的壯麗事業(yè)。許商業(yè)以敦厚，許科技以溫暖，許大眾以幸福，我們的征途是星辰大海，現(xiàn)在才剛剛走出了第一步，我們已經改變了幾億人的生活，未來我們將成為全球幾十億人生活中的一部分。厚道的人運氣不會太差。請和我們一起，永遠相信美好的事情即將發(fā)生。

5月1日消息，消息稱滴滴方面表示正與大眾、北汽、一汽、廣汽等及其他汽車行業(yè)伙伴探討開放性的合作，但目前細節(jié)并未確定。據(jù)路透社援引大眾汽車一位匿名高管報道，大眾集團正在同中國滴滴出行商談洽談組建一家合資公司事宜，這一合資公司的主要職能包括管理后者的部分車隊，同時負責為滴滴的服務開發(fā)“專用”（purpose-built，具體用途尚未明確）車輛。大眾汽車可能為滴滴管理約10萬輛新車；也可能與滴滴聯(lián)合購買一些新車，預計將于下個月初簽署協(xié)議。了解到，滴滴日前剛剛宣布聯(lián)合北汽、一汽、廣汽、比亞迪、車和家等31家汽車產業(yè)鏈企業(yè)成立洪流聯(lián)盟，將共建汽車運營商平臺，滴滴將開放網(wǎng)約車、分時租賃、定制車、智能駕駛和后市場服務業(yè)務。此前，滴滴創(chuàng)始人及CEO程維在北京的發(fā)布會上表示：“當前汽車和交通行業(yè)結構已存在超過100年?，F(xiàn)在中國可以在推動產業(yè)轉變的過程中，發(fā)揮關鍵作用。”共享出行和汽車產業(yè)的邊界將相互融合，開放平臺戰(zhàn)略下，圍繞“共享”的汽車設計，資產運營和服務支持體系，將成為滴滴洪流戰(zhàn)略的核心。

新式茶飲品牌“喜茶”宣布完成四億元人民幣B輪融資，由美團點評旗下產業(yè)基金龍珠資本投資。喜茶表示，融資將投入供應鏈的全面提升，管理的信息化等方面。據(jù)了解，2012年，喜茶起源于廣東一條名叫江邊里的小巷，原名皇茶，后全面升級為注冊品牌喜茶HEYTEA。如今，喜茶在全國13座城市共有90家門店，入駐城市有北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京等13個城市，深入珠三角及長三角地區(qū)。喜茶全部門店均為直營。目前，喜茶的產品線主要包括創(chuàng)芝士茶系列、滿杯水果茶系列和季節(jié)限定系列。在這三條產品線的基礎上，喜茶會進行優(yōu)化和創(chuàng)新。未來喜茶將在供應鏈、研發(fā)、制作等環(huán)節(jié)進行更多嘗試，從而做出更多貼近消費者的飲品。在供應鏈方面，喜茶從0到1建起了一套符合其定位的供應鏈管理體系。從上游來看，除了在茶園原葉方面的布局外，喜茶也改變了傳統(tǒng)供應方式。傳統(tǒng)茶飲業(yè)原材料由供應商所左右，喜茶選擇從消費者需求出發(fā)，自主研發(fā)新品反向定制供應鏈。以“金鳳茶王”為例，喜茶基于對年輕消費者的判斷，向上游供應鏈進行“反向”定制，改進烘焙工藝、拼配方式，生產出一款符合自己需求的原材料。不僅是茶葉，季節(jié)性強、難保存的水果也是喜茶的發(fā)力點。喜茶的水果選自產地直供的進口品類，通過冷鏈運輸送達門店。在后臺建設上，2017年4月，喜茶供應鏈進入數(shù)字化管理時代，上線ERP系統(tǒng)。實現(xiàn)物流中心采購、庫存、配送管理標準作業(yè)流程，通過高效的補貨管理、準確把握門店需求，減少庫存積壓，合理采購及生產。近期，喜茶還與美團合作在12個城市開通了外賣業(yè)務。喜茶方面表示，“開通外賣業(yè)務是為了給消費者提供更多的消費場景。從進退兩個角度看，退一步說就算不開通外賣，仍然有很多黃牛和代購，他們交易過程中的服務和產品我們無法把控；進一步看，在廣州、深圳我們已經分別有20家以上門店，產能可以支撐外賣了?！蹦壳?，廣深兩地單個門店每月外賣單量可達3000-5000單左右，而在上海由于門店較少，有時一天只能開通半小時，北京暫時還未開。關于未來的發(fā)展，喜茶稱，一方面會持續(xù)提升品牌勢能和品牌認知，持續(xù)做出更好的產品和設計；另一方面是希望繼續(xù)提高大眾消費喜茶的便利性，最終實現(xiàn)茶的年輕化及國際化。今年，喜茶計劃新開100家門店，不僅會在已有城市持續(xù)深耕，還將開拓成都、重慶、武漢等中部、西南的一、二線城市。同時，喜茶今年也計劃在海外開出店，深耕當?shù)厥袌觥?/div>