9月12日消息，今日，Wish宣布開通EPC（ExportProcessCenter）合并訂單服務。據(jù)悉，EPC是Wish平臺提供的一項出口處理中心服務，平臺根據(jù)用戶的訂單情況，將同一買家跨店鋪購買的商品進行合并發(fā)貨并派送。簡單說來，就是對寄送給同一消費者的來自不同賣家的產(chǎn)品，先由各個賣家運送至上海EPC處理中心進行打包處理后，使用物流方式統(tǒng)一寄送給消費者。據(jù)Wish方面介紹，EPC合并訂單的價格有所優(yōu)惠，另一方面，使用EPC服務可以加速放款。合并后訂單通常的妥投時間不超過15天，優(yōu)質(zhì)商戶可在妥投后的下一個付款日及時收到平臺放款；Wish平臺更提供后程物流免責。成功合并的訂單將獲得物流考核指標免責，若因商品丟件或物流原因?qū)е碌耐丝睿虘艨梢垣@得貨物價值和運費總額的70%賠付。EPC合并訂單操作流程如下：1：開通Wish郵賬戶，并綁定商戶賬戶；2：使用EPC選品工具選擇參加的商品：Wish平臺允許商戶選擇需要參加EPC合并訂單服務的產(chǎn)品，選擇方式有選品屏蔽和選品參加兩種，并可按周進行調(diào)整。3：創(chuàng)建EPC物流清單賣家可以通過Wish郵創(chuàng)建EPC物流單，也可以通過馬幫、普源、通途、ECPP、芒果店長、店小秘等ERP系統(tǒng)進行操作。

商品保質(zhì)期要求以及臨保商品處理方案：1.商超新倉庫有10年的倉儲操作經(jīng)驗，是安利雅芳在中國最大的倉庫物流運營商2.商超對于保質(zhì)期的處理原則是334原則即：（1）收貨時超過1/3保質(zhì)期的不收（進口食品為1/2)（2）倉庫商品保質(zhì)期還剩1/3時做保質(zhì)期預警（3）對于還剩1/4保質(zhì)期的商品倉庫將做下架處理3.對于保質(zhì)期，我們原則上要求商家送貨時不要混批次，如果同一次送貨同一個商品有不同批次，我們會默認此商品按生產(chǎn)日期最遠的一個批次進行管理。4.對于臨近保質(zhì)期預警的商品，我們歡迎商家通過促銷，買贈等形式消化庫存。5.對于倉庫已下架的臨保商品，我們會要求商家退貨處理。

商品保質(zhì)期要求以及臨保商品處理方案：1.商超新倉庫有10年的倉儲操作經(jīng)驗，是安利雅芳在中國最大的倉庫物流運營商2.商超對于保質(zhì)期的處理原則是334原則即：（1）收貨時超過1/3保質(zhì)期的不收（進口食品為1/2)（2）倉庫商品保質(zhì)期還剩1/3時做保質(zhì)期預警（3）對于還剩1/4保質(zhì)期的商品倉庫將做下架處理3.對于保質(zhì)期，我們原則上要求商家送貨時不要混批次，如果同一次送貨同一個商品有不同批次，我們會默認此商品按生產(chǎn)日期最遠的一個批次進行管理。4.對于臨近保質(zhì)期預警的商品，我們歡迎商家通過促銷，買贈等形式消化庫存。5.對于倉庫已下架的臨保商品，我們會要求商家退貨處理。

塑化B2B的一個邏輯是，從撮合交易中發(fā)現(xiàn)價格、篩選優(yōu)質(zhì)客戶、確認客戶交易的真實性，再到自營，提供物流和供應鏈金融服務。而盟大集團旗下的“大易有塑”提出了新的思路：不做撮合也不做自營，而是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的買賣流通，提供生態(tài)服務。大易有塑創(chuàng)始人李實十多年前開始接觸塑料行業(yè)，做過生產(chǎn)也做過貿(mào)易，2010年成立盟大集團，在行業(yè)內(nèi)做B2B資訊環(huán)球塑化網(wǎng)，經(jīng)過6年發(fā)展，有60萬企業(yè)會員。李實發(fā)現(xiàn)，做資訊不能為客戶提供最大價值，2012年他開始嘗試做撮合。但在撮合中，信息流、物流和資金流都不能有效地融入到平臺中，客戶黏性也不強。而對于撮合+自營模式，李實認為了解供求關系后把貨買進來再賣出去，其實增加了貿(mào)易成本，從行業(yè)角度來說沒有提供更多的價值。大易有塑做的不是垂直B2B，而是為這條產(chǎn)業(yè)鏈上的垂直化工、企業(yè)上下游，以及金融機構、銀行、高分子院校、海關、倉庫物流等所有的B端提供服務。公司想要為行業(yè)提供的價值點在于，解決資金問題、降低物流成本；提高價值流通的效率以及確保價值流通的安全性。具體而言，可以分為線上系統(tǒng)的開發(fā)和搭建和線下服務。在線上的交易平臺上，貿(mào)易商可以獲取供需信息、訂單流、了解交易規(guī)則。不過最大的難點并不在于信息流，而在于資金流。李實介紹，由于行業(yè)交易體量大，單從原材料來說，廣東一年就有4000多億，全國是2萬多億。第三方支付額度小，支付成本高，現(xiàn)有的銀聯(lián)體系也難以解決這個問題。大易有塑的做法是，將平臺和后臺系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)對接，在對接多家銀行后（如農(nóng)業(yè)、工商、中信、興業(yè)、廣發(fā)銀行），平臺與銀行就能夠?qū)崿F(xiàn)跨行間的互相調(diào)撥，降低跨行成本手續(xù)費，目前是免手續(xù)費。而在線下的部分，大易提供規(guī)?；膫}儲和物流服務，并幫助一下小單需求的客戶提供貨源。一些客戶拿不到的貨源如中石油，臺塑，LG等，大易提供代采服務為其匹配合適貨源。根據(jù)大易提供的數(shù)據(jù)，2015年9月正式上線，首月交易額突破5億元，目前注冊用戶量58萬家。截止目前，平臺在線交易額累計超82億元，和中信銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、廣發(fā)銀行和平安銀行四家銀行合作，平臺會員可享銀行綜合授信60億元。從上游石化廠到下游制造商，中間還存在代理商、小貿(mào)易商等渠道商。每個角色有自己的生存方式，存在一些不良競爭。如何保證貨物的安全性，降低資金風險？李實告訴36氪，首先要保證會員的真實性，注冊會員必須提交三證，還要綁定銀行卡生成平臺專屬賬號。如果要在平臺上掛牌交易，需要通過保證金掛牌或倉單掛牌，不管交易是在線上還是線下支付，都需要通過平臺附屬賬號劃撥資金。注冊會員累計在線交易（包括代采）三個月，且每月交易都在200噸以上，憑借沉淀在平臺上的流水記錄，可享有銀行授信。盈利方式上，大易主要通過收取會員費和服務費，如倉庫物流管理、金融服務、代采墊資的服務費等等。36氪還報道過其他塑化B2B平臺如找塑料網(wǎng)、化塑匯、摩貝網(wǎng)、快塑網(wǎng)等，平臺越來越多，如何提高用戶的黏性？李實的答案是提供客戶認可的價值。環(huán)球塑化在提供咨詢服務、行情報價、會員推廣的時候，黏性是不夠的。大易為企業(yè)提供資金、報關報檢、咨詢、物流服務，但其中最核心的還是資金和貨源。大易花了兩年的時間自主開發(fā)系統(tǒng)，和銀行實現(xiàn)對接；同時掌握了臺塑等一手貨源的分銷權。融資方面，大易有塑2014年底獲得粵科集團、中科招商千萬級A輪融資；2015年9月完成啟賦資本領投、澤賢投資跟投的5000萬元B輪融資，目前正在進行C輪融資。

【一起惠返利網(wǎng)訊】當面對利益的時候，多數(shù)企業(yè)往往傾向于選擇當即獲利，而智者看到的是長遠的價值。亞馬遜中國正是國內(nèi)最典型的孤獨而又堅定的價值投資者。亞馬遜做的事情就像我們在股票市場上看到的高手常常做的，在機會大于風險的區(qū)間里，孤獨并且不斷買入市凈率、市盈率都很有吸引力、被嚴重低估的“大盤藍籌”，看起來短期難以獲利，一旦價值在恰好的時機釋放，將一飛沖天。對手融資的時候在改造系統(tǒng)2005年，亞馬遜中國一年銷售額不過1億左右，如今，亞馬遜中國的年銷售額也達到了百億級別。亞馬遜在中國平均每年超100%的增速，已經(jīng)跑贏了美國市場。只是與一些國內(nèi)競爭對手相比，這組數(shù)據(jù)變的頓時失色。從2007年—2012年上半年，京東商城的年銷售增長率依次為350%、267%、203%、155%、105%、120%。同樣是“凈利潤為負”，規(guī)模和增長率京東則更加吸引眼球。京東的快速增長得益于在合適的時間幸運地拿到了融資，而在此之后，電商界啟動了一輪瘋狂的投資熱潮，包括當當網(wǎng)、麥考林、易迅網(wǎng)、唯品會等大型電商平臺都開始吸引融資，而垂直電商也借熱點拿風投。很短的一段時間，整個行業(yè)在熱錢的快速驅(qū)動下，步入了并不太健康的快增長通道，不過當時聽到的最多的字眼便是，融資、招兵買馬、擴張、燒錢、倒閉等。當時的環(huán)境下，亞馬遜按兵不動，只是在做著一件外界看來缺少投機意識的枯燥項目，即改造系統(tǒng)和搭建數(shù)據(jù)庫。一位曾參與了亞馬遜當年改造的IT技術老兵這樣告訴一起惠返利網(wǎng)：“當時對卓越的改造，就是利用數(shù)據(jù)來優(yōu)化購物感受、利用數(shù)據(jù)分類客戶資源、利用數(shù)據(jù)匹配最佳供應鏈整合方式，進而優(yōu)化消費體驗?！眮嗰R遜中國當時的負責人王漢華也曾具體談及到其IT系統(tǒng)的優(yōu)勢和作用，“經(jīng)過多年的累積，亞馬遜已經(jīng)形成了強大的數(shù)據(jù)庫和IT系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫可以大概預測某個產(chǎn)品的某一型號在某一個地區(qū)一天能有多少訂單。以某一款暢銷書為例，系統(tǒng)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測出這本書在上海當天的銷量，而供應商備貨、發(fā)貨時間在系統(tǒng)中也有記錄，假定為三天。那么，在亞馬遜的采購部門，十天前就會將這個訂單發(fā)給供應商。即，在消費者還沒有下訂單的時候，這本書就已經(jīng)備在庫房里了。”其實類似的優(yōu)秀細節(jié)還有很多，覆蓋到亞馬遜的方方面面，甚至在一些突發(fā)事件的應急方案上，亞馬遜超出同行很多距離，觸及到了很多被同行所忽視的價值神經(jīng)末梢。正是如此，亞馬遜中國在對手們紛紛融資搶占市場先機的時候，低調(diào)地在修煉內(nèi)功，而這樣的修煉恰恰反映了亞馬遜長遠價值投資的性格類型。所以在價值區(qū)間的底部運行階段，很少看到亞馬遜中國如天貓、京東一樣的風生水起，但也從來沒有步入8848、搜易得一樣的厄運通道，亞馬遜一直在沉著并孤獨的埋伏著。不少業(yè)內(nèi)人士看來，過去的幾年時間，亞馬遜在資金、流量、技術、數(shù)據(jù)各個方面都具有很明顯的優(yōu)勢，完全可以與天貓、京東做主要戰(zhàn)場的正面沖擊并搏出位，但亞馬遜卻選擇的是“只做該做的事?！眰}儲和物流向極限效率優(yōu)化一位在傳統(tǒng)零售和互聯(lián)網(wǎng)零售領域具有很強話語權的資深供應鏈人士告訴一起惠返利網(wǎng)：“亞馬遜與其他電商平臺最大的不同是，孤注一擲般地在優(yōu)化供應鏈，也真正將美國亞馬遜的電子商務供應鏈管理精髓復制到了中國?！眰}儲和物流向極限效率優(yōu)化看似簡單，其實正是亞馬遜最核心的另個價值投資手法?！皟?yōu)化消費體驗的關鍵是快速反應的供應鏈，而供應鏈的核心競爭在于如何充分利用信息技術；貨物隨機擺放可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化?！蹦硣H零售巨頭物流總監(jiān)這樣說道。與一些其他電商平臺加大倉儲物流資金并集中增加大量人手不同，亞馬遜第一步仍舊是以系統(tǒng)為基礎去匹配倉庫。乍一看來，很多公司倉庫物流部門的迅速增肥起到了立竿見影的效果，但亞馬遜的價值投資讓兩者在遇到單量變大的時候，利用先進系統(tǒng)支撐的可以更加的從容。一位業(yè)界人士在微博上利用配圖做了含蓄的對比：當面臨爆倉單量的時候，亞馬遜貨架堆積很滿，但整齊有序，某知名快遞公司則包裹堆積如山，亂作一團。亞馬遜的優(yōu)勢在于可以由系統(tǒng)來匹配最佳的倉庫，亞馬遜在全國有15個運營中心，分別位于北、上、廣等一線城市和部分二線城市，總面積超過80萬平方米。而每個倉庫沒有從屬關系，任何訂單都會由系統(tǒng)進行自動匹配到發(fā)貨成本最低、到達效率最高的倉庫。亞馬遜的價值投資就是在不斷的優(yōu)化各個環(huán)節(jié)的配合效率。因此，亞馬遜管控供應商方面也有獨特的辦法，美國亞馬遜后臺系統(tǒng)可以和供應商直接對接，以確保產(chǎn)品從供貨倉儲到配送的效率最優(yōu)。在國內(nèi)，亞馬遜正積極引導供應商系統(tǒng)與亞馬遜進行對接。供應商看到每種產(chǎn)品的庫存或市場需求，都可以很迅速的做出反應，進而優(yōu)化效率。再看貨物在貨架上的存放，亞馬遜采用打亂式存放，看似品類上有大量交叉，而實際上貨物在倉庫中依靠其長寬高可以達到最大化存儲，也有利于理貨員走流程的速度。有數(shù)據(jù)顯示，這種存放方式，每個訂單要比按類目存放節(jié)約不少時間，整個運營效率甚至會提高2-3倍。不少參觀過亞馬遜倉庫的業(yè)界人士也曾提到過亞馬遜倉庫中幾個優(yōu)秀的細節(jié)：圖書音像類商品會放在書架上進行存儲，以防止折頁和磨損；高價品將放置于指定區(qū)域單獨保管和發(fā)貨，防止丟失；保質(zhì)期商品將根據(jù)生產(chǎn)日期，以先進先出的原則發(fā)貨；而食品放在空調(diào)間，以保證有適合食品保存的溫度和濕度。對內(nèi)管理如此嚴苛的標準，在很多行業(yè)人士看來可以適當“松綁”。業(yè)內(nèi)人士認為，“步子豪放點可以走的更快”，暗指亞馬遜每一步都過于謹慎。不過，亞馬遜方面曾明確表明，現(xiàn)在的嚴苛是為之后的更加高效，而其實也是其典型的價值投資的主要一步。積蓄力量從開放平臺單點突破2011年7月，就在業(yè)內(nèi)人士均以為天貓、京東等平臺已經(jīng)把開放平臺的發(fā)展機會全部占盡時，亞馬遜宣布正式推出“我要開店”服務，這一動作被當時亞馬遜中國總裁王漢華稱為“10年里最具有里程碑意義的事件之一”。行業(yè)人士看來，在當時的節(jié)點，電商再介入開放平臺已經(jīng)徒勞，而應該去轉(zhuǎn)攻其他方向。但亞馬遜中國當時傳達出來的態(tài)度則是：過去多年已經(jīng)在IT系統(tǒng)、倉庫、物流、管理等多方面進行了基礎建設，現(xiàn)在是時候發(fā)力開放平臺。并且亞馬遜方面?zhèn)鬟_出一些可以提供給第三方賣家的重要優(yōu)勢。僅以上述倉庫為例，賣家無需投入倉儲、物流等耗資巨大的基礎設施建設，無需投入人力進行庫存管理，訂單分揀，配送和客服等繁雜的日常工作，可以有更多時間、人力、資金去拓展和優(yōu)化其產(chǎn)品線，專注戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)在，亞馬遜更是支持多渠道配送，很容易滿足跨平臺運營需求，而商戶可以使用儲存在亞馬遜運營中心的庫存，配送來自亞馬遜以外的其他銷售渠道的訂單。更加凸顯其人性化的是，針對不同需求（配送時間點、配送包裝等）又有不同配送方法再讓其增益。事實上，兩年后的現(xiàn)在，有越來越多的綜合電商加入開放平臺隊伍，包括蘇寧、QQ網(wǎng)購、1號商城等，甚至已經(jīng)有很多垂直領域B2C宣布走開放平臺路線。這樣的現(xiàn)象證明，至少當時的亞馬遜堅持做自己認為有價值的事情最終得到了市場驗證，所以還有如此之多對商業(yè)價值的跟隨。不過，有冷靜的互聯(lián)網(wǎng)零售人士看來，對于亞馬遜而言，現(xiàn)在也存在一些風險。天貓平臺已經(jīng)做到了年交易額2000億，且原先完全保持平臺中立的策略正在轉(zhuǎn)移，阿里已經(jīng)在物流、搜索、本地服務、移動等領域展開了緊鑼密鼓的投資、收購或其他布局；京東集團2013年在扶植第三方平臺商戶方面研究了多個方案，涉及了物流、IT、互聯(lián)網(wǎng)金融、電商營銷等方面；就在9月中旬，蘇寧宣布推出蘇寧開放平臺3.0版本蘇寧云臺，以自貿(mào)區(qū)模型重新規(guī)劃和構建開放平臺生態(tài)模型。當越來越多的大平臺都開始轉(zhuǎn)攻開放平臺陣地時，這個市場變的更加紛擾，競爭也變的不可避免。不過，就像亞馬遜全球總裁貝索斯此前接受《連線》雜志采訪時所說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”因此，亞馬遜中國憑借其長線投資的戰(zhàn)略已經(jīng)去掉了大量的競爭威脅，冷靜的價值投資將逐漸發(fā)威。